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Le Lean Management et l'Agile constituent deux méthodes disruptives de management destinées à optimiser les conditions de production et d'organisation au sein d'une entreprise dont la nature de l’activité va l'orienter vers l’une de ces méthodologies. Tour d'horizon de leurs caractéristiques spécifiques. Par Pascal de Lima, chef économiste chez Harwell Management avec Stanislas Louzier, consultant confirmé. 
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Michel Hervé est un patron inspiré et audacieux. Dès le début de son projet, en 1972, il s'affranchit des modèles de management existants pour créer le sien et bâtir un groupe rentable, d'entreprises agiles et créatives.
Thomas Tarradas's curator insight,
August 3, 2014 6:49 AM
Autonomie, créativité, coopération, risque,....l'agilité en action au sein du Groupe Hervé.
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Un deuxième sprint de complété. Voici ce que j’ai remarqué de différent dans ce sprint :
Stéphane NEREAU's insight:
Avec l’approche actuelle, je sens que nous sommes capables de nous adapter et aussi que nous sommes capables de saisir de nouvelles opportunités plus rapidement et de façon moins risquée. Finalement, c’est ça l’Agilité!
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La gestion des risques est une activité essentielle et incontournable de tout projet. Enjeu fort de tout projet, le pilotage des risques est paradoxalement passé sous silence, traité à la vite ou envisagé au travers d’un excel poussiéreux jamais ré ouvert depuis sa création…
Stéphane NEREAU's insight:
Les clés:
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Dans les méthodes prédictives, la gestion du changement est réglementée dans le document plan de projet. Les demandes de changement, à condition de respecter les procédures spécifiées, peuvent intervenir à n’importe qu’elle moment. Ces changements auront des conséquences sur le projet.
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Le développement d’un logiciel peut facilement devenir un parcours semé d’embûches qui demande de la réactivité et une grande collaboration.
Stéphane NEREAU's insight:
Les méthodes Agiles proposent une approche différente, qui permet d’éviter ces écueils tout en gardant le cap sur ses objectifs stratégiques. Les approches Agiles sont rapides et flexibles. Il s’agit de réaliser un projet de développement logiciel comme une série de petits projets successifs, chacun donnant un bout de logiciel fonctionnel.
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On m’a présenté mon équipe de travail. Elle comporte 8 personnes du monde des TI. J’ai déjà travaillé dans une telle équipe par le passé. Je me souviens à quel point mes coéquipiers étaient déconnectés du marché et comment ils représentaient une grosse dépense pour le projet. J’espère que cette fois ça sera mieux. Ma nouvelle équipe a l’air d’une équipe allumée.
Stéphane NEREAU's insight:
Maintenant, je dois bien préparer notre carnet de produit. Je ne pense pas pouvoir y arriver toute seule au cours des 2 prochaines semaines. Il y a trop de choses à prévoir. Je ne veux pas qu’on se lance et qu’on ait le sentiment de sauter dans le vide. Dans nos anciens projets, on prenait plusieurs mois pour analyser les besoins et prévoir l’ensemble des biens livrables. Je me sentais moins bousculée. Comment vais-je tout faire en deux semaines? Une montagne de travail m’attend. Je ne suis pas sûre que je vais y arriver. J’anticipe déjà les prochaines étapes…
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Ce quatrième épisode décrit les étapes et éléments mis en place dans l’amélioration de la qualité des Stories. L’efficience d’un Système Kanban, réside dans sa capacité à identifier et supprimer les obstacles. L’un de ces obstacles et sans conteste la qualité des User Stories, pouvant perturber la chaine de production de valeur, ainsi que la capacité à être prédictible. Cela fait également porter un risque important sur la capacité d’une équipe projet à tenir ses promesses, notamment lorsqu’un nombre important d’anomalies est identifié en phase de qualification.
Si la description d’une User Story et le BDD n’ont plus de secrets pour vous, je vous recommande d’aller directement au paragraphe « Intégration des Régles Métier et du BDD dans mon Système Kanban ».
Stéphane NEREAU's insight:
Les règles métiers donnent une vision statique, le BDD apporte une vision dynamique qui manque souvent pour la compréhension d’une story. Il permet également d’éviter des compréhensions différentes en utilisant un format de description déterministe et intelligible par tous les acteurs d’un projet. Le retour d’expérience de la mise en place de ce processus, sur notre projet, a été une amélioration importante de la qualité des stories et plus généralement des développements réalisés. L’autre élément intéressant, mis en avant par l’équipe de développement lors du bilan, a été un accueil très positif du pair-testing, qui a réduit les perturbations sur le travail des développeurs (dans la correction des anomalies) et une meilleure communication avec l’équipe de qualification.
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Le modèle PDCA dans la culture de l’amélioration continue fait partie intégrante du Lean Management. Il existe dans ce modèle 2 niveaux d’apprentissage organisationnel :
Stéphane NEREAU's insight:
Afin de permettre à l’organisation d’acquérir ces phases d’apprentissage, il est primordial de rompre avec la vision Pareto sous forme de projet. L’organisation doit se structurer afin de prendre en compte l’ensemble des causes de non performance (Mura : variabilité, Muri : difficile à faire et Muda : gaspillage). Le but de cette présentation est de montrer que l’acquisition des 2 niveaux d’apprentissage nécessite de construire des pratiques managériales appuyées par le management visuel qui doit être l’outil de travail pour les managers dans leur rôle d’animateur et de formateur.
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Petites et grandes entreprises doivent s’adapter à des cycles d’innovation de plus en plus courts, qui se succèdent de plus en plus rapidement tout en apprenant à rester souples. Sachant cela, à quoi doit ressembler l’entreprise agile de demain ? Telle était la question posée aux orateurs de cette session de la conférence Lift : faut-il repenser le sens du management ?
Stéphane NEREAU's insight:
Cette session laissait penser que les entreprises agiles, finalement, ne sont que des entreprises comme les autres. Peut-être est-ce finalement plus vrai que le contraire. A moins que l’agilité, ce buzzword à la mode, soit déjà dévoyé, rattrapé et assimilé par le vocabulaire du management. C’est en tout l’impression que pouvait laisser ces trois interventions, où l’agilité, ressemblait à une tranquille adaptation aux exigences du moment.
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Voilà plus de deux ans que je travaille en tant que Coach Agile et Organisationnel au sein de Soat Agile, avec une prédominence pour les aspects techniques, ce qui me pousse aujourd’hui à prendre du recul sur les prestations que j’ai menées. Evidemment, je ne vais pas rentrer dans le détail de chaque mission, mais plutôt vous présenter les freins rencontrés lors de la mise en place de l’Agilité, que ce soit au sein d’un projet, ou d’une DSI. Commençons par rappeler ce qu’est le coaching et quel en est l’objectif.
Stéphane NEREAU's insight:
Le coaching Agile consiste à faire avancer ensemble des équipes et des entités vers un objectif et une vision commune. Le coach a pour objectif, comme j’aime le dire, “de donner de la disponibilité cerveau à ses clients”. Il est le fédérateur des idées (avec un regard critique basé sur son expérience) et l’orchestrateur de la mise en place. Il fait faire sans s’impliquer, afin d’assurer l’appropriation des pratiques et de l’organisation mises en place. Comme je l’ai présenté, le coach doit s’attendre à faire face à de nombreux écueils lors de la réalisation de ses objectifs. Avant d’initier l’accompagnement, il est donc important de garder en tête les freins précédemment cités (liste non exhaustive).
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Stéphane NEREAU's insight:
« L'agilité passe par la transversalité : on casse les silos et on favorise un échange quasi permanent entre les collaborateurs pour partager l'information », note Michel Meyer. Au menu d'une journée type ? Stand up meetings*, contribution à la roadmap et au contenu des sprints*, présentation de prototypes interactifs... « Il ne s'agit pas de multiplier les réunions contre-productives, mais d'utiliser toutes les formes de pratiques qui favorisent le brainstorming », souligne Matthieu Grosselin.
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L'agilité fait son entrée parmi les grandes tendances formation de cette rentrée 2015.
Stéphane NEREAU's insight:
Petit à petit, l’oiseau fait son nid. L’agilité fait partie des tendances de 2015 en matière de formation professionnelle. Plusieurs organismes de formation l’ont intégré dans leur catalogue. Une lueur d’espoir pour fluidifier les process des entreprises françaises qui oublient bien trop souvent que « embaucher des jeunes ne va pas compenser des processus vieillissants et inadaptés« .
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Lancer une nouvelle entreprise, qu’il s’agisse d’une start-up dans les nouvelles technologies, d’une petite activité ou d’un projet au sein d’un grand groupe, a toujours constitué une aventure hasardeuse. Selon la formule la plus traditionnelle, on rédige un business plan, on le présente à des investisseurs, on monte une équipe, on lance un produit et l’on s’efforce de le vendre de la manière la plus efficace possible. Quelque part, dans cette manière de procéder, on risque très probablement d’essuyer un revers fatal. Les chances ne sont pas de notre côté : comme l’indique une récente recherche menée par Shikhar Ghosh de la Harvard Business School, 75% de toutes les start-up finissent par échouer.
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Bien avant les années 2000, les méthode agiles émergeaient par le biais de pratiques mises en œuvre pour optimiser le développement d’applications logicielles. Fondées sur des cycles de production itératifs courts, ces méthodes permettent une réduction des coûts importante et implique une organisation du travail entre les différentes parties prenantes très imbriquée, extrêmement réactive et itérative.
Stéphane NEREAU's insight:
Pour devenir une entreprise agile, il faut retrouver le sens des responsabilités, éviter les excès et les dérives du passé, oublier l’obsession du résultat et surtout savoir se remettre en cause. Une entreprise agile est une entreprise plus démocratique, plus solidaire et plus responsable, recherchant systématiquement le juste équilibre entre l’homme, l’entreprise et l’environnement.
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Beaucoup de choses se sont passées durant notre sprint 1. En début de sprint, nous avons d’abord tenu notre première séance de planification, minutée et facilitée par Gilles, notre super coach. Heureusement, car à un moment durant la rencontre, j’avais l’impression que nous étions pour y passer la journée. Nous avons fait, pour la première fois, une partie de Planning PokerMD. Cela a permis à l’équipe de discuter des éléments du carnet de produit et d’avoir une compréhension commune de ce qui est à livrer.
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Vous voulez accélérer la mise sur le marché de vos nouveaux produits, responsabiliser vos équipes et être sûr de satisfaire vos clients ? Changez vos habitudes et adoptez la méthode Scrum.
Stéphane NEREAU's insight:
D’abord conçue pour le développement des logiciels, cette démarche a été théorisée dans le Manifeste agile, dont sont issues plusieurs méthodes. La plus utilisée, qui nous servira ici de fil conducteur, tire son nom du terme de rugby anglais scrum, qui signifie «mêlée» en français. Les atouts de ce type de démarche ? Favoriser le respect des budgets, accélérer le délai de mise sur le marché et fournir au client un produit parfaitement adapté à ses besoins. Voici, en quatre points, comment se placer dans une démarche de gestion de projet de type Scrum.
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Cet article est la seconde partie du cinquième épisode, portant sur le suivi et la gestion des obstacles, perturbant l’efficience d’un Système Kanban. Le premier épisode a permis de décrire comment les obstacles sont identifiés et gérés, au sein de notre Système Kanban, via la "Fiche Kaizen". Ce second article va porter sur la mise en oeuvre d’une cérémonie, nommée "Kata", déclenchée lors du traitementd’une fiche Kaizen.
Stéphane NEREAU's insight:
Les épisodes précédents :
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Au début de la semaine, c’était le chaos! L’équipe avait besoin de tout savoir. Tout le monde voulait connaître tous les détails, alors que je ne pouvais pas les fournir. J’ai eu le sentiment d’être complètement désorganisée. En plus, avec la nouvelle approche, il y a tellement de choses auxquelles penser que je ne savais plus où donner de la tête.
Stéphane NEREAU's insight:
Après plusieurs rencontres de préparation, je me sens prête à commencer. Je ne sens pas trop d’inquiétude dans l’équipe concernant les prochaines étapes. Et même si nous n’avons pas encore toutes les réponses, il y a assez d’information pour commencer. C’est finalement motivant de travailler avec une approche Agile. Malgré le court délai que nous avions, nous sommes déjà prêts à démarrer. Toute une différence!
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Ce cinquième épisode de la série "Il était une fois un projet IT en Kanban" porte sur le suivi et la gestion des obstacles, perturbant l’efficience d’un Système
Stéphane NEREAU's insight:
La fiche Kaizen, associée à un tableau (voir Kanban) de suivi des obstacles, apporte une information visuelle et factuelle sur l’état de santé du Système Kanban et permet à l’ensemble des acteurs du projet de partager les actions de correction à mettre en oeuvre. L’étape suivante va maintenant porter sur l’analyse de la fiche Kaizen, via une cérémonie, nommée "Kata", que je décrirais, avec Yannick Quenec’hdu, dans la seconde partie de cet épisode.
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Ce troisième épisode porte sur l’apport des indicateurs mesurés dans la capacité d’un système kanban à être prédictible.
Stéphane NEREAU's insight:
L’essentiel reste donc bien de mesurer, non pas une date d’atterrissage au jour près, mais bien une tendance de la performance de notre système kanban et la capacité de l’équipe à tenir ses promesses.
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Dix années d’expérience dans le développement logiciel, en tant que développeur puis chef de projet, ont convaincu Yacine Abid de l’importance de l’humain au sein d’une équipe.
Stéphane NEREAU's insight:
Intervenant en tant que conseiller et coach, Yacine vise à développer le potentiel des équipes via les méthodes agiles et l’amélioration continue. Il a ainsi contribué à l’implémentation des méthodes agiles chez BNP Paribas, Crédit Mutuel et Publicis. Yacine anime également des ateliers de formation en interne sur le sujet de l’agilité.
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Passées les premières expérimentations des méthodes agiles au sein de l’entreprise avec un succès que l’on va qualifier de variable, d’aucuns se posent la question de comment aller plus loin, voire comment envisager une entreprise agile.
Stéphane NEREAU's insight:
Voilà un aperçu rapide du chemin à parcourir pour tendre vers une entreprise agile ayant intégré la dimension changement à son ADN. L’entreprise agile, en vérité, est un concept à redéfinir pour chaque organisation selon son secteur d’activité, sa stratégie et son ADN. Chaque entreprise se lançant dans cette quête aura donc tout loisir de positionner les piliers les uns par rapports aux autres à la recherche d’une agilité et d’un équilibre qui lui sera propre.
Catherine Pascal's curator insight,
March 2, 2014 8:43 AM
Très intéressant : agilité et architecture technique. Oui +++ A suivre !
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La mise en place d’un Kanban correspond souvent à un changement d’organisation. Les premiers jours, les utilisateurs sont perdus. Pour les aider, voici un aide mémoire.
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ean Management et Agile ont en commun d'être des méthodologies disruptives fondées sur la transparence (culture de la résolution de problème, management visuel), modifiant l'organisation du travail de manière radicale en impliquant les équipes dans la réussite de l'entreprise. Dans les deux cas, il y a nécessité d'un changement culturel de par les oppositions qu'elles peuvent susciter. Le Lean Management s'oppose au Taylorisme (division verticale du travail), l'Agile au cycle en V et aux méthodes prédictives.
Pour autant, ces méthodologies s'opposent. En Agile, le produit naît de l'ajout de couches successives de fonctionnalités, d'évolutions. En Lean, le produit est défini à l'origine et c'est le processus de production qui évolue au fur et à mesure. L'Agile vise à fournir un produit complexe unique à la suite de plusieurs itérations. Le Lean vise à créer un environnement de production optimal (qualité, délai, coût) pour une production en série avec la capacité à changer facilement de série. Au final, c'est la nature de l'activité qui va orienter l'entreprise vers l'une de ces méthodologies.