Influencer les pouvoirs institutionnels comme le grand public, démonter les idées reçues… Les outils du lobbying sont aussi utiles aux petites entreprises qu’aux groupes internationaux.
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Intelligence économique & stratégique - Stratégie d'innovation
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Vous trouverez dans ce thème des actualités, en France et dans le monde, pour appréhender l'intelligence économique/stratégique et culturelle. Il sera abordé les outils de veille. Une partie sera consacrée aux principes de l'innovation mais tout ce qui concerne l'innovation managériale est transférée dans un autre thème.
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Stéphane NEREAU
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Scoop.it!
La conduite du changement reste un art incertain, que diverses théories se proposent de codifier. Elles suggèrent des grilles de lecture pour décrire une réalité éminemment complexe, mouvante, chaotique : celle de la dynamique des organisations. « Planned change », « approche systémique », « capacité d’apprentissage organisationnel »… Que peuvent donc apporter ces doctrines au manager opérationnel ? Dans ce billet, nous en proposons un rapide survol, sans autre prétention que d’offrir un « mode d’emploi » des discours experts auxquels tout manager ne manquera pas d’être confronté.
Stéphane NEREAU's insight:
Mais au final, si chaque approche offre des ressources précieuses, comment savoir à quel point elle sera adaptée à une situation de transformation donnée ? C’est là que réside l’enjeu d’une réelle expertise en conduite du changement, qui ne se borne pas à appliquer une méthode prête à l’emploi, mais sait analyser la situation avec ses risques, obstacles et leviers, sélectionner les méthodes pertinentes, et construire une stratégie ad hoc. 
Scoop.it!
Lorsque l’on cherche à comprendre les mécanismes de la légitimité d’un chef, on commence souvent par dresser une liste des qualités associées à un leader : ce dernier doit être humble, à l’écoute, charismatique, etc. Aussi pertinentes qu’elles puissent être, ces listes tombent souvent du ciel, comme si le dirigeant évoluait dans un vide social. Il n’en est évidemment rien : ce dernier est un personnage public dans l’espace organisationnel. Evaluer sa légitimité suppose de demander à celles et ceux qui l’entourent ce qu’ils pensent des interactions qu’ils ont avec leur supérieur.
Stéphane NEREAU's insight:
Voilà pour les doléances des middle managers. Certes, on pourra toujours arguer que demander à des personnes ce qu’elles pensent de leur chef revient à prêter le flanc à la critique. Mais force est de constater que le simple fait de pouvoir s’exprimer leur fait du bien. De nombreux middle managers nous ont chaleureusement remerciés d’être venu recueillir leurs sentiments, un matériau dont il ont l’impression qu’il n’est pas jugé intéressant au sein de leur entreprise. Comme le dit Georges, manager d’usine de 54 ans, « on ne demande pas à nos dirigeants d’être des potes, mais les relations informelles font aussi partie de la vie de l’entreprise. On semble ne pas leur apprendre ça dans les écoles ».
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Le mouvement « slow », d’abord apparu dans le domaine de la restauration en réaction au fast food, s’étend désormais aux habitudes de consommation les plus diverses (slow food, slow travel, slow medias) ainsi qu’aux pratiques managériales, comme en témoigne la quantité d’articles récents traitant du « slow management ».
Stéphane NEREAU's insight:
Après le mouvement « slow food », la diffusion de nouvelles habitudes de consommation dans l’habillement est révélatrice d’un mouvement de nature à affecter bien d’autres industries. Les stratégies d’achat et les réponses des fournisseurs que nous pourrons observer dans cette industrie dans les mois qui viennent seront sans doute porteurs d’enseignements pour tous les professionnels de l’achat… ainsi que pour leurs fournisseurs.
Jean-Baptiste Viallet's curator insight,
January 7, 2015 1:28 AM
Slow food, slow travel... je vous encourage à lire cet article de la Harvard Business Review sur le mouvement "slow" qui s'étend dans tous nos modes de consommation, y compris le journalisme.
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Mettre en place le changement est un enjeu complexe. C’est l’un des rares principes en management à faire l’unanimité. Il est difficile d’instaurer un changement, car les gens se sentent naturellement et physiologiquement à l’aise dans la routine. Changer des habitudes et pratiques traditionnelles nécessite un effort supplémentaire qui, chez la plupart des individus, n’est pas inné.
Stéphane NEREAU's insight:
Les nouveaux managers du changement doivent donc se considérer moins comme de puissants évangélistes dont la mission serait de convaincre les collaborateurs les plus sceptiques de l’entreprise, et davantage comme des facilitateurs capables de comprendre, d’écouter et de planifier correctement le voyage de l’entreprise à destination du changement.
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Opérationnel ou stratège ? Gestionnaire ou visionnaire ? La fonction de directeur financier est aussi diverse que ses missions, la structure du capital et la taille de l'entreprise dans laquelle il exerce.
Stéphane NEREAU's insight:
L'informatique fait partie du domaine de compétences de plus de quatre DAF sur dix dans le monde - contre 22,2 % des directeurs financiers français seulement. Or, selon une étude de Canopy, ils sont 75 % à regretter que leur entreprise perde des opportunités commerciales à cause du manque de mise en oeuvre d'applications et d'infrastructures cloud adéquates. L'an dernier, selon les directeurs financiers, ce retard aurait coûté en moyenne 67 millions d'euros de chiffres d'affaires aux entreprises.
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Spontanément, innovation et stratégie semblent disjoints. La stratégie demande de se projeter à long terme dans une direction déterminée, avec un objectif clairement affiché. L’innovation, quant à elle, se nourrit de sérendipités – celles-ci désignant ces découvertes accidentelles, à la suite d’un concours de circonstances fortuit. Comment donc mieux concilier l’innovation à la stratégie d’entreprise ?
Eric Janet's curator insight,
September 18, 2014 3:45 AM
Innovation et stratégie : Qui nourrit l'autre ?
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Vidéo Comprendre et appliquer SUN TZU dans Darketing - Darketing , saison 3 épisode 5, le nouvel épisode de l’émission réalisée par l’ISEG Marketing & Communication School, et Darkplanneur, dédiée à l’actualité littéraire du marketing, est en ligne. L’émission accueille ce mois-ci Pierre Fayard, docteur en sciences de l’information et de la communication, conseiller de coopération et d’action culturelle à l’ambassade de France au Pérou et auteur de Comprendre et appliquer Sun Tzu, paru aux éditions Dunod.
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Vous avez certainement entendu parler de la stratégie océan bleu. Élaborée par deux professeurs de l’Insead, W. Chan Kim et Renée Mauborgne, cette approche consiste pour une entreprise à éviter la confrontation directe avec ses concurrents (l’océan rouge), pour explorer des marchés encore vierges (l’océan bleu). C’est une ode stimulante à la différentiation, à la créativité et à l’innovation stratégique. Publié en 2005, l’ouvrage Blue Ocean Strategy s’appuie sur des exemples tels que le Cirque du Soleil, qui a révolutionné l’industrie du cirque en Amérique du Nord avec ses prodigieux acrobates, ou le vin australien Yellow Tail, qui a imposé la simplicité de sa marque auprès des clients anglo-saxons perdus dans le maquis des appellations viticoles. Le Japonais Nintendo est aussi devenu un cas emblématique de la stratégie océan bleu en prenant de cours ses puissants concurrents Sony et Microsoft avec la Wii, une console moins sophistiquée mais plus ergonomique.
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Une stratégie digitale c’est avant tout une stratégie d’entreprise avec des objectifs de marque, des objectifs de business et des convictions.
Stéphane NEREAU's insight:
La stratégie digitale doit être perçue comme un fil d’Ariane assurant une agilité suffisante pour pouvoir se poser les bonnes questions régulièrement et ne pas hésiter à reconnaitre ses erreurs afin de ne pas se retrouver dans une situation inextricable. Le secret de la réussite, si toute fois il en existe un se résume en 6 points :
L’arme la plus efficace pour vous permettre d’augmenter vos objectifs sans augmenter vos moyens se résume à la créativité et à l’expérimentation.
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Le moral des chefs d'entreprise stagne sous sa moyenne de long terme.La probabilité que la croissance atteigne 1 % cette année diminue encore.
Stéphane NEREAU's insight:
Pour les économistes de BNP Paribas, « ces résultats, s'ils ne remettent pas en cause le léger rebond de croissance attendu au deuxième trimestre, continuent de renvoyer l'image d'une reprise engluée. Les effets positifs des mesures de relance de l'offre et de l'orientation plus favorable de la croissance dans les pays développés tardent à se faire sentir et à l'emporter sur les freins à la reprise, qui restent puissants, tels que la défiance ambiante, une compétitivité dégradée, un taux de chômage élevé ou encore la rigueur budgétaire ». La probabilité que la croissance atteigne 1 % en 2014, comme le prévoit le gouvernement, se réduit un peu plus.
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Grâce à leur implication, qui a permis à leur entreprise de traverser la dernière crise économique sans trop de dommages, l’influence des directeurs financiers s’est étendue bien au-delà de la fonction finance. En effet, les responsables financiers d’aujourd’hui ont vocation à jouer un rôle majeur dans le processus de décision stratégique qui permet à une entreprise de se transformer.
Stéphane NEREAU's insight:
Parmi les différents clichés à l’œuvre au sein de la fonction finance, peu sont aussi dépassés que celui du comptable qui ergote pour des « queues de cerises ». Il suffit d’examiner brièvement le cadre de travail actuel des directeurs financiers pour comprendre pourquoi.
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Trois tendances font progressivement passer les organisations industrielles de la commercialisation d’un produit à la commercialisation d’une fonction. Et cette « fonctionnalisation » a des conséquences importantes en matière de business model, de management et de choix technologique.
Stéphane NEREAU's insight:
Pour anticiper les (r)évolutions qui toucheront les organisations à moyen ou à long terme, il faut identifier les tendances de fond qui transforment l’environnement dans lequel évoluent ces organisations. Seules celles dont les caractéristiques structurelles sont en adéquation avec ce nouvel environnement pourront survivre et se développer. Ces entreprises, les organisations ouvertes, ont une caractéristique commune : la fonctionnalité.
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La plupart des entreprises n’ont pas de « vraie » raison d’être. Elles ont alors les plus grandes difficultés à connaître le succès.
Stéphane NEREAU's insight:
Comme l’a rappelé Cynthia Montgomery dans son ouvrage The Strategist, la raison d’être est ce qui définit une entreprise de la manière la plus fondamentale possible : pourquoi existe-t-elle ? Qu’est-ce qu’elle apporte vraiment à ses clients ? Qu’est-ce qui la distingue de ses concurrents ?
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Les projets d’entreprise prometteurs sont souvent difficiles à comprendre – et trop peu d’analystes de marché sont prêts à faire l’effort nécessaire.
Stéphane NEREAU's insight:
Les P-DG déplorent souvent que les marchés financiers ne comprennent pas les stratégies de leurs entreprises. Pendant des années, j’ai pensé qu’il s’agissait simplement de rancoeur et qu’en réalité les marchés financiers savaient plutôt bien évaluer la qualité des stratégies corporate. Les bonnes stratégies avaient donc tout intérêt à suivre le bon sens du marché. D’autres universitaires, ainsi que la communauté financière, pensaient de même. Après tout, la création de valeur n’est-elle pas l’objectif des investisseurs ? Pourquoi ne pas leur donner ce qu’ils veulent ?
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Après avoir analysé durant 4 ans les business models de plus de 165 start-up, nous avons étudié en profondeur celui des 20 entreprises les plus innovantes. Diverses méthodologies de recherche ont été utilisées, incluant des entretiens personnels, l’étude des business plans, des présentations et rapports mis à notre disposition ainsi qu’un suivi de l’évolution de ces entreprises dans le temps.
Stéphane NEREAU's insight:
En conclusion, notre étude a démontré la présence de trois thèmes de réflexion – recherche des références stratégiques dans d’autres secteurs ; relation constante avec les clients ; transformation du business model suivant les réactions des parties prenantes – dans plusieurs nouvelles entreprises innovantes. Ces thèmes peuvent également être explorés par des entreprises existantes en quête de renouvellement.
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Les entreprises ne sont pas à la hauteur des attentes des investisseurs dans la présentation de leurs plans stratégiques. La mise en place d’un reporting plus intégré devrait permettre une meilleure analyse de leur situation.
Stéphane NEREAU's insight:
Seuls 14 % des investisseurs estiment que les entreprises communiquent suffisamment sur leurs plans stratégiques futurs. C’est l’un des résultats les plus frappants d’une étude récente publiée par le cabinet d’audit et conseil PwC sur les attentes des investisseurs en matière de reporting.
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La remise en cause des business models – c’est-à-dire la manière dont une entreprise crée de la valeur et mène une activité – est de plus en plus fréquente. La révolution digitale a par exemple « mis au tapis » différentes entreprises : Virgin Mégastore, Comareg (publication d’annonces immobilières), DNS Voyages, etc. L’entrée de nouveaux acteurs et modèles économiques (pure players internet, modèles low costs, places de marché, etc.) déstabilisent profondément de nombreuses industries: transport aérien, distribution, presse, édition, éducation, etc. Les acteurs « historiques » de ces industries sont de plus en plus nombreux à ne pas savoir comment réagir et se laissent fragiliser. Différents principes et exemples montrent pourtant qu’une capacité de résilience, de transformation et d’adoption des nouveaux modes de création de valeur est possible.
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Stéphane NEREAU's insight:
China Institute nous propose une synthèse succincte des trois principes de la pensée stratégique chinoise :
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Stéphane NEREAU's insight:
Dans la Silicon Valley, "tout part des gens" explique le fondateur de LinkedIn Reid Hoffman dans son nouveau livre sur l'ère des réseaux. Le patron d'eBay, John Donahoe, fait le même constat. Le secret de management de la Silicon Valley le moins bien gardé est le suivant : votre succès dépend de la qualité de vos relations humaines. "On construit un succès durable grâce aux individus," résume-t-il, avant de définir trois attitudes essentielles pour diriger une entreprise avec succès.
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Le Congrès des Daf s'est déroulée le 1er juillet au Palais des Congrès de Paris. Pour cette troisième édition, la conférence plénière tournait autour d'un thème central porteur : le positionnement du DAF comme accélérateur de la transformation de l'entreprise.
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Dans nos contrées, les entreprises innovantes sont souvent chéries. On les encense et on les recherche pour les aider à innover (mieux ou davantage). La motivation de cette attitude est à trouver dans l'idée que l'innovation mène les entreprises au succès. S'il est vrai que l'histoire du monde des entreprises regorge de success stories impliquant des entreprises innovantes il force est de constater que, parallèlement, il y a aussi beaucoup d'échecs. Mais comme ces derniefrs sont moins valorisants et plus modestes, il reste difficile de faire la balance entre le nombre de réussites et celui des échecs.
Stéphane NEREAU's insight:
Parmi les conclusions que l'on peut tirer de cet article, il y a l'idée que l'innovation n'est en fait qu'un moyen de réaliser une stratégie, pas un but. C'est sans doute un élément important du succès, mais sans doute pas le plus déterminant. Ce qui semble déterminant, par contre, c'est la volonté d'être unique. Et pour être unique, il faut proposer quelque chose de différent ce qui, dans de nombreux cas, est synonyme de nouveau.
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Il y a plus de dix ans, lorsque le patron d’un grand groupe international affirmait lors d’une interview : « toutes les unités de mon groupe peuvent atteindre leurs objectifs sans que les résultats du groupe soient assurés » , j’avais imaginé qu’il s’agissait d’une lubie d’un patron médiatique. Je n’y avais plus porté attention. Et pourtant depuis cinq ans, lors de mes interventions je suis le témoin de scènes qui questionnent la pertinence du management par objectifs.
Stéphane NEREAU's insight:
Cette approche a fortement contribué à la compétitivité des entreprises, mais de pratique utile et performante, elle s’est figée en dogme. Tant qu’une démarche managériale reste vivante ,agile et expérimentale elle se révèle efficiente. Mais lorsqu’elle se fige et n’intègre pas les mutations de l’environnement , elle s’instaure en bureaucratie ou technocratie.
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Les PME disposent aujourd’hui d’un outil qui n’existait pas il y a vingt ans : les réseaux sociaux, arme d’influence massive de l’opinion. En 2004, Thierry Logre, dirigeant des laboratoires Phyt’s, cherchait à faire reconnaître des normes en matière de cosmétique bio. Il a réuni neuf autres laboratoires, un organisme certificateur, et créé une association, Cosmébio, avec un objectif : faire accepter un cahier des charges par le ministère de l’Industrie.