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La conduite du changement reste un art incertain, que diverses théories se proposent de codifier. Elles suggèrent des grilles de lecture pour décrire une réalité éminemment complexe, mouvante, chaotique : celle de la dynamique des organisations. « Planned change », « approche systémique », « capacité d’apprentissage organisationnel »… Que peuvent donc apporter ces doctrines au manager opérationnel ? Dans ce billet, nous en proposons un rapide survol, sans autre prétention que d’offrir un « mode d’emploi » des discours experts auxquels tout manager ne manquera pas d’être confronté.
Quelle forme prendra l'entreprise à l'horizon 2030? À cette question, toutes les voix autorisées convergent pour donner, sinon une réponse, du moins, une tonalité: face à une instabilité qui sera devenue la règle et non plus l'exception, confrontée à l'écosystème entièrement nouveau apporté par les technologies numériques, l'entreprise devra évoluer en profondeur pour rester performante, durable et résiliente. Selon quels axes?
Le mode de management des entreprises est un levier important de leur performance. Il agit directement sur l’efficacité de l’organisation, sur la performance des collaborateurs, sur la capacité d’adaptation et d’innovation, sur l’attractivité vis-à-vis des talents dans une économie ouverte et mondialisée.
Si la stratégie militaire est souvent utilisée en entreprise, d’autres termes cette fois tactiques et opérationnels bien que liés aussi à la stratégie (quoi, pourquoi, quand), peuvent aussi être mis en pratique dans toute forme d’organisations. Il en va du défilement de tir et du défilement d’observation utilisés surtout dans l’arme blindée mais non uniquement.
Innover, innovation, j’innove, tu innoves, s’il est un mot à la mode, c’est bien celui-ci ! Des journalistes aux politiques, on ne parle plus que d’innovation… Et on a bien raison ! D’abord, suivant le sujet, il est plus facile de dire "nous allons innover" plutôt que de dire un gros mot : "changer".
Intégrer avec succès des managers atypiques, c’est possible et … nécessaire pour faire face aux défis actuels des entreprises ! Cette conviction a guidé la réalisation d’une étude* inédite.
Cet article propose une mise en perspective des principales difficultés liées à la mise en œuvre de système d’information de veille stratégique dans les entreprises. Il s’appuie sur l’étude approfondie du système de veille d’une grande entreprise du secteur industriel à travers une recherche-action qui a duré plusieurs mois. Basé sur une approche inductive, notre étude identifie plusieurs facteurs problématiques que nous classons en 3 catégories. Ces difficultés sont ensuite discutées et des recommandations managériales sont formulées.
Via Aurélie Thev'
Personne n’aime faire des erreurs, encore moins au travail. Pourtant, les erreurs font partie de la démarche de toute entreprise innovante qui teste de nouvelles approches. Quiconque refuse d’expérimenter et de prendre des risques de peur de se tromper est voué à se laisser distancer par des concurrents plus audacieux.
La presse économique s’est récemment faite l’écho d’une étude révélant qu’un cadre moyen, en France, passait près de seize années en réunion au cours d’une carrière professionnelle de quarante ans. Quel déficit de productivité !
Leader manager, leader collaborateur, leader syndical… l’entreprise compte un grand nombre de leaders, officiels ou naturels. Mais naît-on ou devient-on leader ? Sommes-nous tous des leaders en puissance comme pourraient le laisser suggérer les nombreuses offres de formations dédiées à cette thématique. Et au fait : un leader, c’est quoi ?
Si vous passez votre vie à tenter d'être bon partout, vous ne serez exceptionnel en rien ! C'est pourtant ce que nous ne cessons pas de faire dans le monde dans lequel nous vivons et en particulier au sein de nos entreprises. Quelques clés de lecture et d'intervention proposées par les approches orientées sur les forces qui montrent qu'investir sur les forces est un choix très rentable !
De nombreuses grandes entreprises de secteurs très variés développent aujourd’hui des Labs. Mais à quoi correspondent-ils ? Comment pouvez-vous, vous aussi, vous inspirer de ces pratiques pour développer votre Lab dans votre PME, votre ETI ?
Le rêve de l’élargissement de l’Agilité à l’ensemble des composantes des organisations n’a jamais été aussi près de son effritement technique. Les problèmes des organisations ne sont pas uniquement affaires de communication et de motivation en faisant totalement abstraction des contraintes techniques et des réalités matérielles.
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Il y a quelques années, Dave Ulrich, expert en sciences du management à l’Université du Michigan, a eu ce commentaire que j’ai trouvé très perspicace : « Tout dirigeant doit avoir un modèle d’organisation pour son entreprise ». Il existe de nombreux modèles d’aide à la restructuration (comme par exemple le modèle dits « des 7S » du cabinet McKinsey, qui inclut la stratégie, la structure, les systèmes, le personnel, les compétences et ainsi de suite), et tout consultant qui se respecte devrait être capable de vous en vendre un. Dave n’avait pas de préférence pour un modèle en particulier ; il recommandait simplement aux dirigeant d’en choisir un qu’ils soient capables d’utiliser, et qui soit suffisamment souple pour être appliqué dans diverses entreprises – ou diverses situations – au cours de leur carrière.
Source de croissance, le numérique se pose souvent en solution miracle. Or, s'il assouplit les organisations, il ne réinvente aucunement les modes de travail.
Les réunions devraient être un moyen d’améliorer la productivité de l’entreprise.
Les temps ont changé pour l’entreprise, de l’abondance à la pénurie. Il est temps de changer de logique et de quitter ses idées reçues. Le temps de la responsabilisation et du co-développement est venu. Ce changement est à portée de main, il est temps de l’entreprendre.
La raison a largement influencé le management moderne. Le management moderne voulait tout expliquer, tout rationaliser, tout standardiser, tout homogénéiser, tout centraliser : les comportements, les techniques, les processus, les normes…etc. Mais, dorénavant, la raison arrive à saturation chez nos collaborateurs et la passion, les pulsions et les émotions pointent le bout de leur nez pour le meilleur comme pour le pire ! Le tout raisonnable ennuie ou agace. La demande de sensation est à la hausse. Aujourd’hui, on est plus« fan de », que » froidement pour « ou » froidement contre « . On a « plus envie de » que « besoin de »…On préfère « avoir le sentiment que », plutôt que « d’avoir l’argument pour». Bref, le collaborateur moderne raisonnable et obéissant se mue de plus en plus fréquemment en acteur postmoderne sensible et engagé. Ce nouvel acteur postmoderne préfère vibrer et résonner au gré de ses passions et de ses pulsions plutôt que de raisonner au gré des situations ! C’est un constat et une réalité qui implique une mutation de l’art managérial. La mission essentielle du manager postmoderne ne sera plus de commander, d’ordonner ou de contrôler pour atteindre des objectifs de plus en plus spéculatifs et aléatoires, mais de stimuler, d’améliorer, de favoriser et de faciliter une progression vers une destination à travers :
Notre monde bouge et même si pour le moment la révolution qui est en train de s’opérer est assez discrète, il n’en reste pas moins qu’il est fort probable que d’ici une cinquantaine d’années, nos descendants regarderont notre époque avec étonnement.
Oddo Securities propose une grille d'analyse de la qualité de la direction des sociétés.Un directeur général doit rester discret et les dirigeants être associés au capital.
Pour Peter Senge, professeur au MIT et spécialiste des organisations, le partage d’expériences et la collaboration entre individus, entreprises ou ONG sont la clé de la créativité et du progrès. Une interview à lire aussi dans Enjeux Les Echos, avril 2014.
L'agilité, et plus globalement de nouvelles méthodes de management, apportent des pistes démontrées pour résoudre l'équation de la performance de l'entreprise et du plaisir des collaborateurs. Alors que depuis le début de l'année, des nouvelles malheureuses (burn-outs, suicides...) nous parviennent, notre fibre agile résonne pour éveiller sur nos pratiques.
"Le changement c’est maintenant" annonçait François Hollande durant sa campagne de 2012. "Il faut que ça change", lui répondent aujourd’hui ses détracteurs. Un même argument pour justifier deux points de vue qui s’opposent. Les municipales 2014 ont rejoué la "petite musique du changement" dont trois mélodies se font également entendre en entreprise lorsqu’il s’agit de "conduire le changement".
Ou pourquoi il est nécessaire pour une entreprise d’avoir une vision ? Pour se conformer à sa vision, quelle stratégie, en termes de portefeuille d'activités, un groupe doit-il avoir ?
Le terme "collaboratif" est assez répandu sur le web, nombreux étant les projets et travaux menés en commun par des groupes de personnes organisés selon des méthodes dérogeant un peu des méthodes de travail "traditionnelles". On pensera par exemple à GNU /Linux, Wikipédia (et tous les Wiki d'ailleurs), ou encore Framasoft...
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Mais au final, si chaque approche offre des ressources précieuses, comment savoir à quel point elle sera adaptée à une situation de transformation donnée ? C’est là que réside l’enjeu d’une réelle expertise en conduite du changement, qui ne se borne pas à appliquer une méthode prête à l’emploi, mais sait analyser la situation avec ses risques, obstacles et leviers, sélectionner les méthodes pertinentes, et construire une stratégie ad hoc.