Intelligence économique & stratégique - Stratégie d'innovation

On peut être un excellent expert et un bien piètre manager. Selon différentes enquêtes, environ 1/3 des personnes n'aime pas manager. Pourquoi donc leur confier cette responsabilité ? Quoi qu'il en soit, un grand nombre de managers a accédé à cette fonction sans aucun accompagnement, un peu comme si on leur demandait de "sauter en parachute" sans leur avoir appris comment s'orienter et se réceptionner. Certains se voient même amenés à manager leurs anciens collègues.

Pour permettre aux managers d'assumer pleinement leur rôle, les entreprises doivent en premier lieu identifier les motifs qui les en empêchent.

Il importe de faire la différence entre les managers qui ne veulent pas changer de ceux qui ne le peuvent pas (souvent du fait des 4 syndromes). Dans le premier cas, la question de leur maintien à cette fonction doit se poser. Dans le second, les dirigeants doivent initier des actions pour adapter la culture et l'organisation aux ambitions qu'ils affichent.

Pour ses 2.300 managers, La Banque Postale a impulsé en 2012 un premier programme de développement managérial qui a débouché sur un diagnostic. « Nos managers exprimaient des attentes sur trois grands thèmes : la communication stratégique de l'entreprise, la coopération pour travailler mieux ensemble et le développement des compétences individuelles en matière de leadership, confie Alexandre Morillon. A partir de ces éléments, nous avons demandé à 550 responsables clés de co-construire le dispositif de management. » Stratégie différente du côté d'Accenture où l'on considère que le sujet est surtout une question de rapprochement entre les personnes. « Nous avons investi dans une série d'initiatives afin de favoriser la proximité entre le management et les équipes. L'organisation de l'espace de travail en mode village, sans bureau affecté aux managers, favorise les interactions, explique Marc Thiollier, secrétaire général. Nous organisons également régulièrement des réunions de comité par grandes familles où managers et collaborateurs peuvent échanger, en sachant que les responsables ne sont pas là pour 'dire la messe'. Ces réunions se terminent par un moment plus festif ou ludique, sous forme d'activités sportives ou de soirées dansantes, afin de faire tomber les barrières hiérarchiques. »

Les dirigeants ont une prise de conscience forte de ce que sera le monde de demain : complexe, connecté, rapide, incontrôlable, imprévisible et paradoxal. Le modèle relationnel avec les clients se transforme : au-delà de l’achat d’un produit, les clients cherchent à vivre une expérience et parfois deviennent eux-mêmes le produit des services qu’ils consomment, à l’instar des utilisateurs de Google. Une question émerge alors : comment adapter le management à ces nouveaux paradigmes et mettre en mouvement l’intelligence collective ?

Le modèle actuel tire son héritage de l’ère industrielle. Il a été très efficace pendant deux siècles, lorsque l’enjeu était de développer la productivité et que la force de travail des collaborateurs était plus sollicitée que leur intelligence.

Et il faut bien admettre que nous les comprenons. Au fil du temps, les modes de fonctionnement des grandes entreprises se sont rigidifiés. À coups de procédures hyper cadrées, d'indicateurs pléthoriques et de plans d'action superposés, les entreprises ont créé une prison d'outils et de systèmes. Pour les équipes et les managers de terrain, ces contraintes pèsent surtout sur le climat social. Bien sûr, nous pensons que l'autonomie donnée aux équipes est une source extraordinaire de création de valeur, mais admettons que leurs degrés de liberté ayant souvent été très limités, ils ont surtout eu la désagréable sensation de passer de pas grand chose à rien du tout.   

Les dirigeants ont une prise de conscience forte de ce que sera le monde de demain : complexe, connecté, rapide, incontrôlable, imprévisible et paradoxal. Le modèle relationnel avec les clients se transforme : au-delà de l’achat d’un produit, les clients cherchent à vivre une expérience et parfois deviennent eux-mêmes le produit des services qu’ils consomment, à l’instar des utilisateurs de Google. Une question émerge alors : comment adapter le management à ces nouveaux paradigmes et mettre en mouvement l’intelligence collective ?

Les managers devraient encourager la concurrence des idées plutôt que de les étouffer pour ne « pas faire d’histoires. » Le conflit est bien la marque des entreprises agiles plutôt que celle des organisations violentes, lesquelles préfèrent largement, à ses éclats, le silence  inhibant, oppressant et explosif du consensus.

Parce que toutes ces questions sont complexes à traiter, il est essentiel de prévoir un accompagnement dédié et spécifique du manager atypique et de son environnement, si possible par des coachs et consultants connaissant le sujet de l’intérieur. Plus que pour n’importe quel profil, la gestion d’un manager atypique ne s’improvise pas. L’étude réalisée* va permettre de progresser dans la rationalisation de cette gestion. Les travaux de recherche qui suivront prochainement entre l’Université Paris-Dauphine et Coévolution auront quant à eux pour mission d’éclairer davantage encore le lien entre managers atypiques et succès des organisations. Pour donner toutes les chances aux organisations d'oser avoir toujours plus d'audace.

Quels enseignements ?
Dans un secteur comme celui des jeux vidéo, on pourrait penser que les « créatifs » ont beaucoup plus d’influence sur la performance que les « middle managers ». Les résultats de l’étude montrent que ce n’est pas le cas. La capacité des managers à coordonner le travail des « créatifs » joue un rôle beaucoup plus important.
On pourrait également penser que les caractéristiques des entreprises ont plus d’influence sur la performance que les individus. Ce n’est pas non plus le cas. L’impact cumulé des « middle managers » et des « créatifs » (43,6%) dépasse très largement celui des ressources et compétences des entreprises (7,4%).

En bref, il est temps de réhabiliter les « middle managers ». Si leur influence sur la performance est aussi marquée dans un secteur comme les jeux vidéo, elle doit l’être encore plus dans des secteurs où la créativité joue un rôle moins important.

En conclusion, il apparaît que les managers doivent par des réflexes d’anticipation, se préparer à la gestion de touts ces rôles.

Dans des économies dynamiques et complexes les états d’équilibre sont transitoires et éphémères.

Seule une vision prospective anticipatrice, prenant en compte l’intérêt de l’organisation et des partenaires, y compris le décideur lui-même peut parvenir à une optimisation partielle. Il ne s’agit pas forcément d’être excellent, il est surtout question d’arbitrage et de cohérence entre les ressources et les projets, entre les moyens et l’organisation, entre les clients et les fournisseurs. Comme un jongleur le manager doit lancer son action, la conserver autant qu’il est nécessaire et savoir la terminer sans casser les entités qu’il a mises en mouvement. Chaque dimension supplémentaire de la complexité à gérer, génère un niveau d’attention et de soin proportionnellement plus important car il entre en combinatoire avec d’autres déjà en mouvement.