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La tendance est encourageante : un nombre croissant de services « non marchands » adoptent des modèles de système de management autrefois « réservés » au secteur privé concurrentiel. Et notamment la norme ISO 9001 qui permet d'obtenir une certification de son organisation au regard des principes « universels » du management de la qualité.
Via Morgan BANCEL 
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Cet article cherche, par un échantillon de témoignages divers, à nous interroger sur nos pratiques dans le domaine du management de la Qualité.
Stéphane NEREAU's insight:
Que dire de cet échantillon de témoignages recueillis réellement. On n’est pas dans l’étude de cas, mais dans la réalité de tous les jours. Que peut-on faire, ou que doit-on faire face à cette multitude de situations ?
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La fonction qualité ne doit pas s’impliquer dans l’opérationnel car cela fait déjà quelques années que la qualité n’est plus liée exclusivement aux produits et aux prestations mais au management et à la satisfaction des parties prenantes. Par conséquent, les responsables de la fonction qualité et les qualiticiens ne sont pas nécessairement des techniciens et des experts du métier pratiqué par les organismes. Contrairement aux habitudes acquises dans les époques où la qualité concernait le contrôle des produits et plus tard la maitrise des procédés de fabrication (assurance qualité), le qualiticien ne participe plus à l’élaboration des procédures de contrôle, il ne gère plus les appareils de mesure, il ne traite plus les non conformités et ne va plus chez les clients pour s’occuper des réclamations, il ne s’occupe plus des audits internes, il ne propose plus d’actions correctives ni préventives à la place des autres. Bref, la fonction qualité ne fait plus rien : elle fait faire aux autres et ce n’est pas la moindre des tâches.
Stéphane NEREAU's insight:
Cette évolution, nombre de responsables qualité ne l’ont pas vue et se sont cantonnés dans des rôles de techniciens au lieu de se diriger vers des missions de management. Une preuve pour étayer ce constat est qu’il reste encore beaucoup de responsables qualité qui n’occupent pas des postes de direction.
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Les activités d’audits internes (hors ceux relatifs à la gestion) sont historiquement liées au management de la qualité et aux normes ISO c’est pour cette raison que l’on pense habituellement qu’un auditeur (ou un évaluateur c'est kif kif) ne peut pas faire un bon travail s’il ne connait pas le référentiel mis en œuvre dans l’organisme audité (9001 d’abord puis 14001 ou un autre du même tonneau). On pense (encore souvent) également qu’il doit connaitre le métier de l’organisme en question.
Stéphane NEREAU's insight:
En résumé (si cela est possible), l’audit interne est un vrai métier. Après, si le cœur vous en dit, vous pourrez ajouter quelques compétences supplémentaires à cette profession. Vous pourrez vous former à la qualité, à l’environnement, à l’automobile, au médicosocial, au sanitaire, etc. activités qui exigent des dispositions particulières en termes de performance.
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Maintenant qu’est passée « l’euphorie triomphante de la financiarisation de l’économie », selon l’expression de Nicole Notat de l’agence Vigeo, l’heure est aux critères d’évaluation extra-financiers. Plus aucune entreprise ne peut se permettre désormais de distinguer la performance économique des méthodes et pratiques mises en œuvre pour y parvenir.
Stéphane NEREAU's insight:
La qualité de service et, à travers elle, celle de la dimension humaine de la relation commerciale, rejaillit forcément sur l’image de marque. Elle permet aussi de fidéliser la clientèle, en impliquant et en responsabilisant toujours plus les personnels.
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Stéphane NEREAU's insight:
Avec une approche processus bien comprise dans laquelle chaque processus a identifié ses données de sortie et ses données d'entrée, on obtient une cartographie des interrelations entre chacune des composantes de l’organisation. En effet (et comme le souligne la norme ISO 9001), une donnée de sortie d’un processus est souvent une donnée d'entrée d’un autre et cette correspondance permet de modéliser (du point de vue de chaque processus) les clients et les fournisseurs. Si chaque processus produit en donnée de sortie ce qui est attendu par les processus clients (en aval), la VSM est ainsi opérationnelle et permet de repérer toutes les activités sans valeur ajoutée puisque chaque processus est relié à ses processus clients jusqu’à ce que l’on arrive au client.
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Dans tous les documents qui traitent du management de la Qualité on dit que la direction de l’entreprise doit définir une « politique qualité ». Prenons au hasard les politiques qualité de deux entreprises trouvées sur Internet.
Stéphane NEREAU's insight:
L’expression d’une politique qualité par les entreprises donne souvent l’impression de « vœux pieux » qui ne « mangent pas de pain ». On retrouve le flou artistique de la politique « politicienne ».
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Pour commencer, quelques définitions
Stéphane NEREAU's insight:
Comme l’ISO 9001, L’Excellence Organisationnelle a comme objectif principal la Satisfaction du Client, comme cœur l’Amélioration Continue et tourne au rythme du PDCA. Il n’y a donc à priori aucune raison pour que ISO 9001 et EO ne fonctionnent pas en osmose. Mais, cela peut-il être le même système de management ? Pourquoi pas ? Il y a cependant des différences de philosophie importantes, qu’il convient de « gommer » au maximum avant de l’envisager …
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Les principes de management de la qualité proposent différents outils pour permettre aux organisations de s’améliorer. La méthode 5S en est une qui produit des résultats spectaculaires et incontestables pour l’organisation des espaces de travail. Les résultats se manifestent en termes d’habitudes de travail plus adaptées, d’amélioration de la sécurité, de la productivité et de la qualité de vie. Non seulement les gens travaillent dans de meilleures conditions, mais cela se reflète également par une meilleure image vue de l’extérieur.
Stéphane NEREAU's insight:
La méthode 5S est un outil qui a été conçu pour réduire les délais et les pertes de temps. Cet outil repose sur cinq principes, dont les appellations japonaises commencent par le son « S ». Voici donc les 5S japonais suivi de la version détaillée traduite en français:
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Si l'on admet que les audits (ou évaluations) ne sont pas une science exacte, on comprend alors qu'un auditeur (un évaluateur) n'a pas pour mission de faire un inventaire exhaustif des dysfonctionnements d'un organisme audité. D'abord parce que le temps alloué à un audit est généralement assez court (deux ou trois jours) et puis parce que l'auditeur ne connait pas l'organisme audité en raison du principe d'indépendance des auditeurs. C'est en cela qu'un auditeur se distingue d'un expert et qu'il ne fait pas un diagnostic. Un expert doit en principe, lorsqu'il procède à une expertise, identifier tous les problèmes du domaine qui fait l'objet de son analyse et il doit aussi en identifier les causes et par conséquent proposer des solutions.
Stéphane NEREAU's insight:
L'auditeur lui, s'inscrit dans une démarche d'amélioration continue et de ce fait, il est dispensé de cette exhaustivité. On n'attend pas de lui qu'il rende l'organisme audité parfait. On attend de lui des recommandations d'amélioration (et pas des solutions car il n'a pas le temps ni les compétences pour rechercher les causes) puisque l'audit est un outil du management de la qualité c'est-à-dire du management de l'amélioration.
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La fonction qualité est une fonction d’intégration et c’est cela qui la distingue des autres fonctions. Sa mission est de faire en sorte que les pratiques liées au management de l’excellence s’intègrent dans le fonctionnement quotidien de toutes les ressources de l’organisation. Elle doit en permanence avoir le souci de déléguer le présent. Par exemple, les réclamations doivent être traitées par les processus de réalisation, ceux qui en sont à l’origine. Par exemple, les audits internes doivent se faire sans son pilotage. Par exemple, le pilotage des processus doit se faire indépendamment de la présence ou de l’action de la fonction qualité. Bien entendu, à la mise en œuvre de nouveaux concepts d’organisation (comme le management par les processus dont nous parlons actuellement), la fonction qualité est présente mais elle doit avoir pour objectif de se sortir le plus rapidement possible de cette étape en rendant les processus impliqués indépendants et autonomes.
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Est si un des principaux travers de notre société était de transformer trop vite les "erreurs" en "fautes" ? Cette situation est au cœur des problèmes de management de la qualité.
Stéphane NEREAU's insight:
La confusion de plus en plus fréquente entre « erreur » et « faute » est due en grande partie à une perte de confiance dans les pseudo informations objectives positives, issues du « marketing », qui nous submergent. Seules les informations décrivant des situations dramatiques semblent encore crédibles. Comment résoudre correctement un problème lorsque les parties concernées, et encore plus souvent environnantes, dramatisent systématiquement, et immédiatement, la situation, sans preuves ? Peut-on encore faire évoluer notre culture pour qu’un problème ne soit pas systématiquement condamnable, mais soit considéré comme une source de progrès ?
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La Wallonie vient en aide aux commerçants et PME qui entreprennent des démarches pour mettre en place un système de gestion de la qualité (démarches de certification qualité ou management qualité). L’Administration rembourse 25 % des frais de certification avec un montant de la prime plafonné à 5.000 euros. La demande de prime est introduite à l'administration wallonne au moyen du formulaire accessible via cette page. La décision d'octroi ou de refus est rendue dans les quatre mois.
Stéphane NEREAU's insight:
entreprise doit répondre aux critères d’une P.M.E., avoir au minimum une unité d’établissement en Wallonie et réaliser sa démarche qualité dans celle-ci, être en règle au niveau des obligations légales, ses activités doivent être reconnues dans les secteurs d’activité admis.
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On entend souvent parler de stratégie qualité. On constate que dans les entreprises on confond souvent : stratégie qualité et politique qualité.
Stéphane NEREAU's insight:
Une stratégie qualité est une hiérarchisation, au sein de chaque DAS, des efforts à fournir pour produire la qualité des prestations de la BU à ses différentes parties prenantes, afin qu’elles contribuent le mieux possible à la réalisation de sa politique.
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Au moment où nous publions cet article, un forum intéressant sur ce sujet se produit sur le site « viadeo ». Les débats passionnés qui se déroulent sur la place de la satisfaction des clients dans le management de la qualité, montrent que dans la pratique, les acteurs des services qualité possèdent encore des visions très différentes de leur rôle dans l’entreprise.
Stéphane NEREAU's insight:
Vous pouvez constater qu’on ne parle plus de « satisfaction client » comme finalité. Ce n’est qu’un moyen. Il ne faut pas oublier la finalité économique d’une entreprise qui est, à juste titre, enseignée dans les écoles de management. Cette finalité ne doit pas être atteinte dans n’importe quelles conditions. L’entreprise doit respecter les règles sociétales, voir en faire un vecteur de notoriété lorsque certaines de ses parties prenantes en font une condition contractuelle, quelquefois implicite, pour porter un jugement qualité attractifs sur les prestations de l’entreprise.
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Aujourd’hui donc, l’application des normes ISO 9000 au sein d’administrations publiques amène au secteur une dose de savoir-faire issu du secteur privé qui ne peut être que bénéfique. Loin de remettre en cause le caractère « public » des services délivrés, cette introduction d’un peu « d’approche client » mêlée de recherche d’efficacité et d’amélioration continue doit contribuer à une meilleure maîtrise des coûts tout en améliorant la satisfaction des « clients », objet même de toute démarche qualité.