Intelligence économique & stratégique - Stratégie d'innovation

Une étude américaine menée par le professeur Jim Collins (livre "De la performance à l’excellence", éditions Pearson) l’a démontré. Sur cinq entreprises américaines étudiées (dont l’excellence en a fait les leaders de leurs secteurs), aucune n’est pilotée par un homme connu du grand public… Ces dirigeants ne laisseront donc pas de traces dans la mémoire collective, mais leur entreprise – et donc la réussite de leur vision, de leur projet – oui. Valeur commune à ces cinq personnalités : l’humilité…

« Les leaders vont devoir s'appuyer sur l'intelligence collective. Ils seront de, fait, plus focalisés sur les équipes. » La posture est nouvelle pour les leaders aujourd'hui aux commandes, voire difficile. « Le leader va faire partie d'un tout. Il ne sera pas au-dessus ; il sera là pour créer les conditions favorables à la prise d'initiatives. Il se mettra donc moins en avant et sera moins visible », soulève Marie-Agnès Pierre-Puysegur, avertissant que « la coconstruction est une démarche plus complexe que la décentralisation ». Pour l'heure, le discours a plus d'écho dans les entreprises les moins soumises à la pression du court terme. Et les DRH, à l'écoute des nouvelles tendances managériales, avertissent : «  les comités de direction ne sont pas prêts ». Rares sont les entreprises à expérimenter la diversification des profils de leaders, mais certains grands groupes placent déjà leurs patrons de filiales en position d'entrepreneur. Ou commencent à déverrouiller leurs programmes « hauts potentiels ». « Priorité aux personnes » pourrait être le credo du leader du futur. Les organisations qui s'appliquent à passer « du produit au client » « vont se tourner vers le collaborateur ». Et vers un « altrocentric leader » sachant mettre en commun les intelligences et construire l'organisation autour de la responsabilité de chacun. A surveiller.

Bisounous ou gladiateur ? Un peu caricatural, certes, mais pour Jean-Louis Raynaud, directeur de l'Advanced management programme de l'Edhec, la question vaut d'être posée. D'autant que le leadership, cette « capacité à faire penser les autres autrement que s'ils étaient tous seuls », concerne, estime-t-il, chaque manager, à quelque échelon qu'il soit, dans l'entreprise.

Expert en management, le professeur a identifié dix leviers pour améliorer son leadership... en s'inspirant souvent des héros antiques et beaucoup moins des peluches.

Je recommande en conséquence aux DRH d’intégrer la formation au leadership dans les programmes de développement des managers à haut potentiel  et de saisir les opportunités offertes par les cycles de GPEC pour jeunes talents afin d’insérer dans leurs parcours professionnels des périodes de « mise à l’épreuve » et d’immersion au cœur des problématiques les plus complexes en vue de les obliger à influer sur les évènements c’est-à-dire tester leur capacité d’influence sur les processus de changement.