Intelligence économique & stratégique - Stratégie d'innovation

Les 400 salariés de Poult ont ainsi pris en main leur destin et participent activement à l'essor de leur société. Pour faciliter la responsabilisation du personnel et l'autonomie, deux échelons de hiérarchie ont été supprimés : le directeur n'a plus le statut de "boss". Bruno Pastré se  présente d'ailleurs comme "animateur" de l'usine.

Trois thématiques nous mettent tout spécialement l’eau à la bouche :

• Comment renouer avec l’esprit pionnier dans une grande structure ? Où l’on parlera management agile, incubateur de start up, culture du risque et intrapreneuriat.
• Manager en mode start-up : ce que les entrepreneurs agiles peuvent nous apprendre, avec l’intervention du Frédéric Mazzella, PDG de Blablacar.
• Créer un environnement convivial : qu’est-ce que ça veut dire, au-delà du babyfoot ? Où deux entreprises parmi les premières du classement Great place to work, PEPSICO et SAS France partageront leur expérience.
• Comment s’engager sur la voie des entreprises libérées ? Où l’on en apprendra certainement beaucoup sur la possibilité de conjuguer confiance et performance.

Si l’on trouve aisément des définitions de l’innovation managériale, on ne trouve pas de modèle « prêt à appliquer ». L’actualité nous livre des exemples couronnés de succès avec croissance reboostée, turn-over en chute, motivation regonflée. On lit « déhiérarchisation, fixation libre des salaires et des horaires, autonomie des équipes »… Exemples spectaculaires bousculant les codes de nos modèles managériaux et d’organisation du travail, ils déstabilisent néanmoins. S’ils proviennent d’univers industriels, ou high-tech, peut-on être sûrs qu’ils fonctionneraient dans tout type d’entreprise ?

L’innovation managériale est une opportunité unique de construire des entreprises humaines véritablement adaptées aux défis du futur. Si la problématique concerne chacun, la réponse diffère selon l’identité de l’entreprise et un certain nombre de facteurs (environnement, contexte, taille de l’entreprise…). L’innovation managériale est une piste longue et ardue a empruntée, sur laquelle on voit en premier lieu les coûts à court-terme plutôt que les bénéfices à long-terme. Pour prendre un tel virage, il est vital que ces changements organisationnels soient impulsés, encouragés et accompagnés par le top management et s’inscrivent dans une vision ambitieuse. L’écriture de cette vision avec l’ensemble des parties prenantes de l’entreprise est sûrement un bon point de départ pour se lancer dans l’innovation managériale : écrivez ensemble « Pourquoi » vous devez vous engagez dans cette voie et le « Comment » viendra ensuite.

Le 1.0, c’est internet, l’accès à l’info. Le 2.0, les réseaux sociaux : on peut répondre à l’info ! Le 3.0 : c’est le fait que l’info dont on a besoin nous arrive directement, grâce au big data : plus besoin d’aller chercher ce dont on a besoin, mais l’info nous trouve : dans un monde mobile, accessible et universel. Pour l’électricité, on peut faire le parallèle. Le 1.0 : on a l’électricité partout jusque dans chaque foyer. Le 2.0 : on peut fabriquer sa propre électricité, on peut la partager/ la revendre. Le 3.0 de l’électricité serait de ne fabriquer que l’électricité dont on a besoin.

Comment dupliquer ce modèle collaboratif vis-à-vis des clients ?

Il faut changer de logique, et abandonner une logique purement vente au profit d'une démarche d'identification des besoins des clients. On ne fabrique pas un produit pour le vendre, mais pour répondre aux besoins d'un client... Cela peut aller jusqu'à la création de partenariats avec ce dernier pour imaginer de nouveaux produits. Prenons un autre exemple, celui de Favi, une usine de fonderie picarde, qui n'a pas hésité à... supprimer son département commercial au profit d'une organisation en mini-usines d'une vingtaine de personnes. Chacune de ces entités est destinée à servir un client (généralement un industriel de l'automobile) dont il connaît désormais parfaitement les exigences. Cet exemple doit inspirer les commerciaux : il montre que leur fonction est amenée à disparaître s'ils n'apportent aucune valeur ajoutée au client. Il montre aussi que responsabilisation et autonomie des collaborateurs sont des clés de la réussite.