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Les entreprises familiales sont étonnantes : elles ont des racines très fortes tout en étant très internationales, elles licencient peu tout en restant très attentives à leur rentabilité, elles innovent tout en restant prudentes, elles distribuent moins de dividendes et s’endettent peu, et résistent bien mieux aux crises que les entreprises à capitaux non familiaux. Leur atout : une forte capacité de résilience !
Si cette stratégie de résilience semble propre aux entreprises familiales tant elle s’intègre naturellement à leur conception du monde, elle peut tout à fait être appliquée dans d’autres entreprises. D’ailleurs, elle est déjà en œuvre dans des groupes non familiaux comme Nestlé, Saint-Gobain ou Essilor. Dans son travail auprès d’entreprises centenaires, Alain Bloch observe des pratiques similaires. Selon lui, c’est peut-être la stabilité de l’équipe dirigeante qui constitue un des éléments clé de cette stratégie. Chez Accenture, par exemple, le turnover global est énorme, mais l’équipe dirigeante a 25 ans d’ancienneté. Il est plus difficile de raisonner en termes de pérennité quand le dirigeant change tous les quatre ans et que la pression des marchés financiers est la plus forte !