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Alors que bon nombre d’entreprises en sont encore à mettre en place des plans de transformation digitale, arrive maintenant, avec l’avènement de l’IA, une vague encore plus profonde qui s’apparente à une vraie révolution industrielle. La désintermédiation et la digitalisation des métiers ont déjà été un premier choc que beaucoup de secteurs ont pris de plein fouet. Il ne faudrait pas qu’il en soit de même avec l’IA. 
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Les dirigeants sont plus que jamais optimistes et conscients de leur rôle à jouer dans un monde fragmenté. • 57% des dirigeants déclarent que la croissance mondiale devrait s’améliorer en 2018
Stéphane NEREAU's insight:
• 57% des dirigeants déclarent que la croissance mondiale devrait s’améliorer en 2018, soit deux fois plus que l’an passé
Téléchargez le rapport ici :
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Vote rôle de dirigeant d’entreprise ne s’arrête pas à la vente, la production et la direction des équipes. Vous devez également être un moteur dans tout ce qui concerne la gestion de votre entreprise. Il ne s’agit pas pour vous de faire au quotidien, mais de faire faire et de donner l’impulsion. Vous devez mettre la préoccupation de la gestion et du cash au cœur de l’entreprise. Pour cela, nous vous recommandons de surveiller quelques points clefs. Voyons lesquels :
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Pour mieux comprendre à quoi ressemblera l'entreprise de demain, Arnava a interrogé ces managers sur les évolutions de leurs métiers, les difficultés qu'ils rencontrent, et les axes d'évolution.
Stéphane NEREAU's insight:
Trois facteurs impactent notamment les nouvelles pratiquent managériales: les nouvelles technologies, les nouvelles générations (Y, Z) et la RSE. Comment donc communiquer sur ces enjeux? A quoi ressemblera le manager de demain ? Extrait d'un article sur finyear.com
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Une étude Ifop pour SFL indique qu'une grande majorité de cadres et dirigeants privilégient les quartiers mixtes aux quartiers d'affaires.
Stéphane NEREAU's insight:
Sur le critère de la performance, 41 % des dirigeants considèrent la ville de Paris comme le meilleur endroit pour implanter une entreprise. Un tiers d'entre eux plébiscitent les quartiers centraux comme les 8e, 9e ou encore 16e arrondissements. « Le fait de travailler au centre de Paris permet de rencontrer plus facilement clients, fournisseurs et autres contacts importants. Cela vous rend donc plus performant pour votre entreprise, analyse Bertrand Julien-Laferrière. A utre explication : vie privée et vie professionnelle sont de moins en moins séparées. Tout au long de la journée, les cadres, surtout la jeune génération, veulent avoir accès à une offre large pour se détendre (shopping, restaurants, musées). »
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Cette F.A.Q est loin d'être exhaustive, pour aller plus loin, n'hésitez pas à relire les anciens articles de ce blog!
Stéphane NEREAU's insight:
Une étude américaine menée par le professeur Jim Collins (livre "De la performance à l’excellence", éditions Pearson) l’a démontré. Sur cinq entreprises américaines étudiées (dont l’excellence en a fait les leaders de leurs secteurs), aucune n’est pilotée par un homme connu du grand public… Ces dirigeants ne laisseront donc pas de traces dans la mémoire collective, mais leur entreprise – et donc la réussite de leur vision, de leur projet – oui. Valeur commune à ces cinq personnalités : l’humilité…
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Oddo Securities propose une grille d'analyse de la qualité de la direction des sociétés.Un directeur général doit rester discret et les dirigeants être associés au capital.
Stéphane NEREAU's insight:
Quant à l'organisation, plus elle est simple, plus elle est efficace. avec un nombre limité de matrice et de niveaux de hiérarchie. Dernier point, les entreprises au climat social apaisé ont un niveau de productivité élevé.
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L'efficacité durable du dirigeant passe nécessairement par une phase d'introspection et d'identification de ses propres limites. A trop s'appuyer sur ce qu'il considère être ses qualités, il se met en échec.
Stéphane NEREAU's insight:
Convaincre un dirigeant de se faire aider, c'est lui faire prendre conscience que sa première exigence est vis-à-vis de lui-même. C'est parce qu'il doit sortir de sa zone de confort qu'il a besoin de support. Sinon, il fait semblant et vit sur ses acquis, tel un préretraité.
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Selon trois chercheurs américains, les managers et dirigeants n'écoutent pas assez leurs collaborateurs. Voici trois conseils pour mieux faire.
Stéphane NEREAU's insight:
Autre constatation de l’étude : lorsqu’un leader fait preuve d’un peu trop d’autorité, il parvient difficilement à faciliter les échanges au sein de son équipe. En retour, celle-ci est moins productive et créative. Et si le manager passe trop de temps à donner son point de vue, les autres ne peuvent partager le leur. Au cours de cette étude, des équipes sans manager ont été mises en place. Elles étaient plus performantes que celles dont les dirigeants avaient une attitude dominatrice. Mais les meilleures équipes ont été celles qui avaient certes un leader, mais dont l’attitude n’était pas marquée par l’autoritarisme. D’où un nécessaire juste milieu. Pour Rick Larrick, « le rôle des managers est essentiel, car ils structurent les équipes, mais cette organisation doit garantir la participation de chacun. »
Pour lire l’étude en entier « When Power Makes Others Speechless: The Negative Impact of Leader Power on Team Performance, cliquez sur le lien suivant: http://dash.harvard.edu/handle/1/10996804
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Un nombre record de dirigeants se déclare optimistes quant à la conjoncture économique mondiale. Ces derniers restent néanmoins prudents face à l’émergence des menaces géopolitiques, qu'elles soient liées à la sécurité physique ou virtuelle. Face à ces inquiétudes, les dirigeants ne se replient pas pour autant : ils s’adaptent notamment face à la révolution numérique et s’engagent au service de la société dans un monde de plus en plus fragmenté. C’est ce que révèle la 21e édition du baromètre annuel mondial « Global CEO Survey » de PwC, menée auprès de quelque 1 300 dirigeants d’entreprise dans le monde et présentée aujourd'hui à l’occasion de la réunion annuelle du Forum économique mondial à Davos.
Stéphane NEREAU's insight:
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Vingt-quatre des 100 P-DG les plus performants (cliquez ici pour découvrir le classement) ont un diplôme d’ingénieur du second ou du troisième cycle, tandis que vingt-neuf d’entre eux sont détenteurs d’un MBA (huit P-DG ont les deux diplômes). Il n’est pas très surprenant de trouver un ingénieur à la barre dans des entreprises technologiques ou dans celles dont l’activité tourne autour de la science. Mais les ingénieurs se distinguent aussi à la tête d’entreprises d’un autre genre comme, par exemple, Carlos Aves de Brito chez le géant de la brasserie Anheuser-Busch InBev, Jeffrey Sprecher dans la société de services financiers Intercontinental Exchange, et Kari Stadigh dans la société d’assurances Sampo.
Stéphane NEREAU's insight:
Après avoir examiné le classement, James Citrin, expert en recrutement des dirigeants, a remarqué une tendance intéressante : les P-DG recrutés en externe étaient plus nombreux à posséder un diplôme d’ingénieur que ceux promus en interne. « Cela correspond à mon expérience », ajoute Citrin, qui dirige la branche nord-américaine de Spencer Stuart consacrée aux P-DG. « Lorsque les conseils d’administration prennent de telles décisions, ils ont conscience qu’il est plus risqué de se tourner vers l’extérieur ; aussi sont-ils rassurés par un candidat ayant suivi un cursus d’ingénieur. » Pourquoi ? Selon Citrin, les ingénieurs ont une excellente « pensée architecturale » et font preuve de logique dans la résolution des problèmes. Le seul inconvénient de ce parcours, explique-t-il, est qu’il peut représenter un léger handicap pour un candidat désireux de diriger une entreprise dans un secteur créatif comme la mode ou la publicité.
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D'abord, lorsque les gens disent « c'est complexe », en fait, ils veulent dire « je suis incapable de décrire telle chose ». Le mot complexe est un mot bouche-trou qui nous permet d'éviter ou d'expliquer ce qui a cessé d'être simple. Autrement dit, la complexité est un défi que nous rencontrons dans la vie de tous les jours. Dans la nature, vous savez très bien que celle-ci n'est pas disposée comme dans une université où il y a d'un côté la botanique, d'un autre côté la biologie ou la géographie, etc. En réalité tout cela est lié. Or notre éducation nous apprend à séparer les réalités en petits morceaux à travers différentes disciplines. En latin, « complexus » signifie ce qui est tissé ensemble. Ce que j'appelle la « pensée complexe » est une tentative pour aider les gens à comprendre ce qu'ils appellent complexe. Elle a pour but de relier ce qui, dans notre perception habituelle, ne l'est pas. Elle nous éclaire sur la connaissance qui est un phénomène, dont nous avons besoin pour prendre des décisions, affronter la vie dans tous les domaines. Car le plus grand risque, dans la vie, c'est de se tromper dans ses choix. Via Didier Hauvette
Didier Hauvette's curator insight,
June 24, 2014 9:09 AM
Edgar Morin nous invite à pratiquer la pensée complexe et à nous rappeler que tout est lié, notamment émotions et connaissance
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Les temps ont changé pour l’entreprise, de l’abondance à la pénurie. Il est temps de changer de logique et de quitter ses idées reçues. Le temps de la responsabilisation et du co-développement est venu. Ce changement est à portée de main, il est temps de l’entreprendre.
Stéphane NEREAU's insight:
Bien sûr, il n’y a rien de neuf ici. Depuis qu’il y a des hommes ou des entreprises, ils forment des réseaux d’alliances. Cependant, nous nous sommes dangereusement éloignés de ce modèle. Les entreprises se sont organisées pour exploiter les immenses gisements que leur offraient les pays émergents. A l’image des « supply chains » qui se sont développées ces dernières décennies, elles sont devenues des structures de contrôle bureaucratiques et pléthoriques, inadaptées au changement. Dans un monde de pénurie, une telle entreprise est un dinosaure.
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Une étude récente de Ipsos et Americain Express sur les attentes et besoins des professionnels et dirigeants de TPE-PME révèle un état d'esprit ambivalent partagé entre stress (37%), contrainte (29%), enthousiasme (27%) et fierté (22%).
Stéphane NEREAU's insight:
Les résultats de cette étude mettent ainsi en évidence : - un quotidien stressant (37%) et contraignant (29%), marqué par une conjoncture économique difficile et le sentiment d'un manque chronique de temps : 3h18 par jour, le temps moyen qui fait défaut aux dirigeants pour accomplir leur mission; - les tâches qu'ils n'ont pas le temps de mener : recherche de financements (60%), de nouveaux marchés (55%) ou encore gestion administrative (50%) - 32% des dirigeants de TPE & PME disent d'ailleurs avoir besoin d'accompagnement sur les formalités administratives Pour autant, l'étude révèle de la part des dirigeants un véritable enthousiasme (27%), un sentiment de liberté (27%) et une fierté d'entreprendre (22%) qui expliquent que malgré les difficultés, près de 3 dirigeants de TPE-PME sur 4 choisiraient à nouveau de diriger une entreprise si c'était à refaire.
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A seulement 30 ans, Aude, gestionnaire des ressources humaines dans une grande société, a fait un burn-out sévère suivi d’une tentative de suicide. Comment cette employée passionnée, dévouée et ambitieuse, a-t-elle pu en arriver là ? Récit d’une descente aux enfers et d’une lente reconstruction.
Stéphane NEREAU's insight:
Pour que leur image change il faut que les salariés comprennent ce qu'ils vivent au quotidien. Ainsi, les dirigeants et managers ont un véritable travail de communication à mener en interne comme en externe. En interne, l'exercice peut se révéler périlleux : le dirigeant est attendu sur certaines questions et ne doit pas dire des choses qui pourraient être réutilisées hors contexte par certaines personnes. En revanche, vers l'externe, pourquoi ne pas essayer d'être plus anglo-saxons dans nos façons de penser l'argent. Autrement dit, d'être plus directs dans la façon d'en parler, de ne pas hésiter non plus à questionner plus ouvertement la notion de pouvoir. Notre passé judéo-chrétien empêche toute neutralité par rapport au sujet. Le modèle anglo-saxon n'est certes pas à suivre en tous points, il présente à la fois des avantages et des inconvénients. Toutefois, il serait formidable d'arriver à se décomplexer un peu !
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Je n’aime pas ça, ça ne sert à rien ! Bien sûr, les choses sont rarement formulées de manière aussi abrupte, mais bon nombre de Dirigeants de PME rechignent à mener une réflexion structurée et organisée.
Stéphane NEREAU's insight:
Pour conclure, ce schéma simplifié masque des nuances et des difficultés comme l’évaluation objective des forces de l’entreprise, de l’attrait du marché, la créativité pour imaginer les options possibles. La réflexion stratégique est d’autant plus importante en période d’incertitudes et elle est d’autant plus fédératrice que l’on y fait participer l’encadrement ou le comité de Direction suivant la taille de l’Entreprise.
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Les dirigeants de PME ne dorment pas assez ou mal, ce qui impacte sur leur santé et celle de leur entreprise, selon une étude de l'observatoire Amarok. Décryptage.
Stéphane NEREAU's insight:
Combien de temps dorment les dirigeants de PME, ont-ils un sommeil de qualité ? C’est le sujet d’une étude* menée en 2013 par Olivier Torres, professeur en sciences de gestion à l’Université de Montpellier et directeur de l’observatoire Amarok*, spécialisé sur la santé des dirigeants de PME, avec Florence Guiliani, doctorante. Comme le souligne Olivier Torres, le sujet du sommeil des dirigeants de PME, et plus globalement de leur santé, est loin d’être négligeable dans la mesure où l’entreprise repose sur leurs épaules. Or, selon les résultats de cette étude, les dirigeants de PME dorment peu, mais surtout mal. Voici les principales conclusions de cette étude.
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Les décisions d'un dirigeant sont importantes et nécessaires, mais face à la masse des décisions qui se prennent constamment au sein de l'entreprise et autour, elles ne sont que de peu de poids. Aussi la question clé n'est plus tant la décision que la capacité à faire émerger une direction à peu près stable de ces mouvements chaotiques : Diriger est de plus en plus manager par émergence.
Stéphane NEREAU's insight:
Alors, finalement qu’est-ce que diriger ? Diriger, ce n’est pas que fixer ce cap, c’est aussi être présent et exemplaire au quotidien. Ce n’est pas seulement dire et montrer, c’est aussi être capable de traduire ses pensées en actes et démontrer leur faisabilité. Le leadership n’est jamais acquis. Diriger, ce n’est pas non plus avoir peur de décider, c’est avoir compris que ses propres décisions sont parfois nécessaires, mais sont toujours de peu de poids face à toutes les décisions qui se prennent sans cesse et de partout. Diriger, c’est aussi, dans notre monde de médias, souvent être le porte-drapeau de son entreprise, non pas pour se mettre en avant, mais pour la mettre en avant : être fier du succès de ceux que l’on représente, et que l’on incarne. Diriger c’est finalement souvent une affaire de courage. Mais pas le courage factice du violent ou de celui qui se croit supérieur. Non, le courage calme de celui qui s’engage : engagement face aux choix stratégiques qu’il a faits et qu’il n’a peur ni d’expliquer, ni de revendiquer, ni d’assumer ; engagement aux côtés de ceux qui, chaque matin, agissent ; engagement le cas échéant pour défendre l’entreprise et le collectif accumulé qu’elle représente.
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Celles qui intégreront l’IA dans leur stratégie de développement assez tôt, en transformant et en optimisant leurs métiers, pourront se prémunir contre de nouveaux entrants et garder le même niveau de compétitivité face à leurs concurrents avant qu’ils ne s’équipent à leur tour. Ainsi, au-delà de la transformation digitale telle qu’elle est envisagée aujourd’hui, l’introduction massive de l’IA dans l’entreprise devient un challenge pressant, voire une nécessité pour survivre. Il y aura en effet ceux qui ont fait le choix de l’électricité et ceux qui seront restés à la vapeur.