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Pour concevoir une stratégie de responsabilité sociétale des entreprises (RSE) efficace et pérenne, il faut s’assurer de son portage par la ligne managériale. C’est le management qui permet de mettre la RSE en musique, c’est-à-dire en actes. Sans quoi elle risque de rester un ensemble plus ou moins cohérent d’initiatives, étranger à la stratégie de l’entreprise, indifférent à ses métiers, extérieur au quotidien des salariés.
Stéphane NEREAU's insight:
La RSE est aujourd’hui confrontée à un déficit de crédibilité : elle s’affiche abondamment mais elle s’incarne peu. C’est en mobilisant la ligne managériale, « la cordée de la RSE », que les entreprises réussissent à prendre la voie d’une création de valeur durable mais aussi, comme l’affirme la Maison du Management, d’un développement motivant et inspirant.
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Travailler ensemble ne va pas de soi. Nos organisations sont enferrées dans une crise de la coopération. Nous devons d’abord en comprendre les mécanismes pour pouvoir ensuite lever les verrous. Ce faisant, nous progresserons vers une intelligence de la coopération.
Stéphane NEREAU's insight:
Pourquoi la problématique de la coopération trouve-t-elle aujourd’hui autant d’écho dans le monde du travail ? Parce qu’elle devient une ressource clé dans la transition vers une économie de la connaissance, vers une gouvernance plus équilibrée et vers un modèle d’entreprise plus soucieuse de ses impacts sociétaux et environnementaux.
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Le travailleur éprouve régulièrement le besoin de se mettre en retrait quand les incommodités de l'open space nuisent à sa concentration. Via Frédéric Brutier
Stéphane NEREAU's insight:
Plus intéressante me semble la piste de l’aménagement des lieux de travail. À défaut de pouvoir octroyer à chacun un bureau individuel, l’employeur peut essayer de scinder le plateau grâce à des parois végétales pour créer un espace véritablement paysager, ou aménager une salle de pause confortable et à l’écart, pour que les plages de convivialité des uns n’empiètent pas sur les moments de travail des autres…
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Est-il besoin de le rappeler - Oui, soyons honnêtes, tous les DRH ne savent pas forcément ce que veut dire « outils collaboratifs »- ces outils sont généralement informatiques, et permettent aux salariés de travailler en collaboration. On les appelle aussi outils de TCAO (travail collaboratif assisté par ordinateur).
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Moins travailleurs, décomplexés, impatients et infidèles vis-à-vis de leur employeur mais créatifs, multitâches, connectés et adaptables, autant de qualificatifs et d'idées reçues (à tort ou à raison !) qui sont attribués aux jeunes générations. Mais alors qui sont-ils vraiment et pourquoi bousculent-ils autant le monde du travail ?
Stéphane NEREAU's insight:
Il ne faut en aucun cas oublier que malgré les nombreuses caractéristiques communes citées dans cet article et que l'on peut trouver dans bien d'autres textes, cette génération reste un ensemble d'individus hétérogène, en raison de leurs différences d'éducation, de vie de famille ou de leur situation géographique par exemple.
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Dans les entreprises « à l’ancienne », où nouvelles technologies riment souvent avec hébétude, la digitalisation n’est pas une évidence. Pourtant, elle devra nécessairement se faire, et pas seulement à grands coups de solutions connectées. Avant de parler d’outils, il ne faut pas oublier ses talents qui forgent l’entreprise de demain...
Stéphane NEREAU's insight:
Pour ces entreprises traditionnelles, le défi est grand. La bonne volonté est ici certes indispensable, mais pas suffisante. Le virage de la digitalisation ne pourra être correctement amorcé et négocié qu’avec un changement de culture dans la façon de travailler, et également de recruter – passant notamment par une veille permanente des tendances, et par l’inspiration des bonnes pratiques opérées par ailleurs.
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La méthode Lean Six Sigma a pour objectif d’augmenter la productivité tout en rationalisant les processus. Elle a depuis quelques années une nouvelle déclinaison, le « Lean RH ». La démarche appliquée aux ressources humaines divise au sein de l’écosystème RH. A tort ou à raison ? Voici quelques clefs pour évaluer le phénomène. Via Frédéric Brutier
Stéphane NEREAU's insight:
La méthode Lean Six Sigma n’échappe donc pas au contrôle de la DRH, si cette dernière veut bien s’en donner la peine. En tant que « Green Belt », le responsable RH en est le coordinateur mais, à chaque étape, les managers et les collaborateurs sont consultés et leurs retours d’expérience pris en compte. Outre une optimisation quantitative et qualitative de votre activité, le Lean RH vous apporte une meilleure connaissance de l’activité de chaque service. Ainsi, la fonction RH continuera à « désiloter » les différents Business Units, facilitant la RH dans l’entreprise. RH comme « Relations Humaines ».
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Les entreprises ont aujourd’hui une équation fondamentale à résoudre : combiner leur recherche de productivité et leur besoin d’innovation. Or la plupart des acteurs opposent implicitement ces deux exigences comme si elles représentaient deux « modèles » d’organisation ayant fortement tendance à s’exclure l’un l’autre. Mais il existe aujourd’hui des opportunités de convergence et de symbiose de ces deux dimensions, pour assurer durablement la performance et la croissance de nos entreprises.
Stéphane NEREAU's insight:
Développer véritablement ainsi l’autonomie de tous les acteurs, c’est laisser au terrain une véritable capacité de discernement quant au modèle d’organisation du travail pertinent selon les temps et les besoins de la finalité poursuivie. Et c’est ce discernement qui permettra de réussir à trouver les types d’organisation, changeants dans le temps, qui combinent productivité et innovation, rentabilité et agilité. Il est temps de proposer une voie circonstanciée de réconciliation entre des problématiques que tant de clichés n’opposent en fait qu’artificiellement.
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Qu’est-ce qui est préférable aux yeux des gens : recevoir des compliments sur leur travail, ou des suggestions qui leur permettront de s’améliorer?
Stéphane NEREAU's insight:
Pour répondre à cette question, nous avons interrogé des centaines de personnes sur leur perception du feedback, qu’il soit positif ou pas. Au total, 899 répondants, dont 49% de résidents aux Etats-Unis et le reste à l’étranger, ont accepté de participer à notre étude. Avant de prendre connaissance des résultats, nous vous invitons à participer vous-même à cette grande étude en cliquant ici. Vous pourrez ainsi mettre en perspective nos conclusions en fonction du contexte qui est le vôtre.
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La transformation du travail à l’ère de la mondialisation numérique s’accélère. On choisit de plus en plus d’être son propre patron, et un nombre croissant d’entreprises et de travailleurs indépendants traitent par le biais de plateformes en ligne. Dans certains secteurs du monde des affaires, des stratégies innovantes sont en train d’émerger et misent sur une plus grande liberté et un plus grand choix accordés à tous les employés quant à leur lieu et leurs méthodes de travail.
Stéphane NEREAU's insight:
Pour réussir la transition vers un modèle de travail du XXIe siècle, il faut avant tout reconnaître la nécessité de modifier la culture organisationnelle, les styles d’encadrement et les attitudes en matière de management. Vous aurez beau réaménager les espaces de travail et moderniser la technologie, la véritable clé du succès n’en restera pas moins le changement des comportements.
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Pourquoi pensez-vous que les jeunes entreprises pullulent de gens avec des talents extraordinaires et très motivés? Je ne fais pas allusion qu’aux fondateurs-entrepreneurs, mais aussi à tous ces gens qui les entourent et qui les suivent souvent jusque dans les premières années de croissance. C’est simple, c’est parce que ces gens partagent, avec le fondateur, une vision claire d’où va l’entreprise, le pourquoi elle existe et ce qu’ils doivent tous et chacun accomplir pour atteindre cette vision au cours des prochaines années.
Stéphane NEREAU's insight:
Lorsque l’organisation atteint un certain chiffre d’affaires, il n’est pas rare que la course aux talents et à la rétention se déclenche et le dirigeant pense souvent qu’il n’a pas d’autres choix pour garder les meilleurs d’offrir des salaires plus élevés et parfois même de diluer son capital actions. Hélas, ce n’est pas toujours suffisant!
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Le concept de RSE apparaît comme une réponse au déficit de liens et de confiance caractéristique de notre société. La reconstruction du sens qu’induit une politique de mise en œuvre des valeurs de la RSE concerne avant tout le champ des ressources humaines. Le management des ressources humaines y joue en effet un rôle majeur de réinterprétation des fondamentaux de la GRH. La PME constituerait un cadre adéquat de création et d’expérimentation de pratiques qualitatives et de proximité. Le résultat se traduit en performance sociale, organisationnelle et économique.
Stéphane NEREAU's insight:
WIT SA illustre comment le concept de RSE permet de redécouvrir et d’éclairer des pratiques « normales » de gestion des Ressources Humaines, basées sur le respect de l’individu, mais sans négliger la nécessaire et vitale performance économique de l’organisation. Cela nous semble participer d’une réinterprétation des fondamentaux de la gestion des ressources humaines. Ainsi cette fonction, au sortir de plusieurs décennies de management par la valeur financière retrouve une nouvelle légitimité. Nous pourrions parler d’une dimension renouvelée du métier où le management des RH participe de l’innovation managériale. D’après l’étude de Krauthammer (2010), un des facteurs clés de succès de cette politique RH inspirée par les principes de RSE serait la « résonance » avec les valeurs et les pratiques des individus. Dans l’entreprise WIT SA, le mot « sensibilité » est fréquemment employé. Ce terme amènerait à évoquer le concept de RSP : Responsabilité Sociale Personnelle, que nous voyons à l’œuvre parmi les salariés de l’entreprise WIT SA. Cette entreprise semble participer de cette évolution et ceci est d’autant plus significatif qu’elle se manifeste au sein d’une PME. Il a été notoirement souligné que les PME connaissent de réelles difficultés à structurer leur fonction RH ainsi que l’ont montré plusieurs études (Berger-Douce, 2009) que nous avons rappelées et qui s’attachent à analyser le manque de ressource globale des PME françaises.
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La gestion des salariés, des opportunités et des risques est la clé d’une intégration réussie. Alors qu'un nombre croissant d'entreprises se concentre sur les fusions et acquisitions afin d'étendre leurs activités, elles ont plus que jamais besoin d'un service RH qualifié pour jouer un rôle crucial.
Stéphane NEREAU's insight:
C'est surtout avant que la transaction ne commence que le service RH doit prendre les mesures nécessaires. Après la transaction, il doit accompagner adéquatement le processus d'intégration.
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Entre 2007 et 2011, le taux de démotivation des cadres a augmenté de 22% (de 33% à 40%) et celui des cadres supérieurs a doublé (de 19% à 37%)[1]. Fait nouveau, le taux d'absentéisme de l'encadrement a grimpé de 60% sur l'année 2012[2]. Qui s'en soucie ?
Stéphane NEREAU's insight:
On peut être un excellent expert et un bien piètre manager. Selon différentes enquêtes, environ 1/3 des personnes n'aime pas manager. Pourquoi donc leur confier cette responsabilité ? Quoi qu'il en soit, un grand nombre de managers a accédé à cette fonction sans aucun accompagnement, un peu comme si on leur demandait de "sauter en parachute" sans leur avoir appris comment s'orienter et se réceptionner. Certains se voient même amenés à manager leurs anciens collègues. Pour permettre aux managers d'assumer pleinement leur rôle, les entreprises doivent en premier lieu identifier les motifs qui les en empêchent. Il importe de faire la différence entre les managers qui ne veulent pas changer de ceux qui ne le peuvent pas (souvent du fait des 4 syndromes). Dans le premier cas, la question de leur maintien à cette fonction doit se poser. Dans le second, les dirigeants doivent initier des actions pour adapter la culture et l'organisation aux ambitions qu'ils affichent.
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Le lean management largement mis en œuvre sur les process de fabrication et dans le secteur industriel, trouve sa place aujourd’hui dans la fonction ressources humaines notamment dans les Centres de Services Partagés RH
Stéphane NEREAU's insight:
Le Lean Management s’applique notamment sur le périmètre des CSP où la recherche d’efficacité / productivité demeure une priorité. Au sein de ce type d’organisation, la relative complexité des flux donc des processus entre les équipes centrales / locales, entre le CSP et la ligne managériale, constitue un terrain de jeu idéal pour les gisements de productivité via le lean. « Lourdeurs » dans les processus, délais de traitement excessifs, redondances deviennent les cibles privilégiées des réflexions lean RH.
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