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Le Lean Management et l'Agile constituent deux méthodes disruptives de management destinées à optimiser les conditions de production et d'organisation au sein d'une entreprise dont la nature de l’activité va l'orienter vers l’une de ces méthodologies. Tour d'horizon de leurs caractéristiques spécifiques. Par Pascal de Lima, chef économiste chez Harwell Management avec Stanislas Louzier, consultant confirmé. 
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Stéphane NEREAU's insight:
À cet égard, le lean management, inspiré de Toyota, a été mis en place. Il s'agit d'impliquer l'ensemble des opérateurs dans le contrôle visuel des pièces, de traiter les anomalies au plus près et de les détecter au plus vite. Mais aussi d'écouter les propositions des salariés pour résoudre des problèmes et «libérer» des énergies. « Notre cheval de bataille, c'est le gaspillage et de le faire apparaître aux yeux de tous», souligne-t-il. Turbomeca a été beaucoup plus loin en repensant même son organisation avec ses sous-traitants afin de limiter les flux entrants et sortants de pièces. «Les clés de ce succès, c'est une vision industrielle claire, une organisation projet bien rodée et d'impliquer au plus tôt le personnel, voire les collectivités locales », résume Laurent Mazoué.
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Le Lean est un outil de management essentiel pour accroître la productivité des entreprises. Une interview avec 2 experts du Lean au BCG qui conseillent des Groupes du CAC 60 et des ETI (entreprises de taille intermédiaire), avec des analyses et des best practices à la clé.
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Chacun salue l'innovation… une fois qu'elle est entrée dans les moeurs ! Vouloir la favoriser revient à explorer des méthodologies alternatives. Tour d'horizon à l'approche de l'événement USI (Unexpected Sources of Inspiration) organisé à Paris, les 16 et 17 juin.
Stéphane NEREAU's insight:
Du « processus de création destructrice » théorisé en 1912 par l'Autrichien Joseph Aloys Schumpeter jusqu'à « l'innovation disruptive » modélisée depuis 1995 par l'Américain Clayton M. Christensen, les méthodologies gagnantes de l'innovation ont marié nouvelles technologies et nouveaux modèles économiques. Ainsi, avec l'iPhone associé aux boutiques en ligne iTunes (musiques, vidéos) et AppStore (applications mobiles), Steve Jobs a fait d'une pierre deux coups : il a ringardisé d'emblée les téléphones du monde entier et massacré les leaders de l'époque, Nokia et RIM (BlackBerry). Le message est clair : rester dans la course de l'économie globale signifie écraser l'accélérateur de l'innovation sous peine de disparaître. Or, dans la vie concrète, l'innovation peine chaque jour à se tailler sa place au soleil.
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Mode d'organisation du travail qui vise à éliminer le superflu et les gestes inutiles, le Lean management se répand bien au-delà des entreprises industrielles, malgré de sérieuses questions sur ses effets pervers.
Stéphane NEREAU's insight:
Eric Queyssalier, consultant chez Progress Partners, qui aide des entreprises à mettre en place le Lean, défend de son côté la méthode qui conduit à une "vraie valorisation du travail". Mais, il admet que les Européens n'ont peut être "pas tout compris". Lorsqu'il est dévoyé, "le Lean apporte de l'intensification du travail" et s'avère générateur de risques psychosociaux, de troubles musculo-squelettiques, etc., souligne Philippe Rouzaud.
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Le modèle PDCA dans la culture de l’amélioration continue fait partie intégrante du Lean Management. Il existe dans ce modèle 2 niveaux d’apprentissage organisationnel :
Stéphane NEREAU's insight:
Afin de permettre à l’organisation d’acquérir ces phases d’apprentissage, il est primordial de rompre avec la vision Pareto sous forme de projet. L’organisation doit se structurer afin de prendre en compte l’ensemble des causes de non performance (Mura : variabilité, Muri : difficile à faire et Muda : gaspillage). Le but de cette présentation est de montrer que l’acquisition des 2 niveaux d’apprentissage nécessite de construire des pratiques managériales appuyées par le management visuel qui doit être l’outil de travail pour les managers dans leur rôle d’animateur et de formateur.
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Réduction de moitié du nombre de régions et suppression des conseils départementaux : le « big bang territorial », annoncé par le Premier ministre, Manuel Valls, soulève de nombreuses questions au sein des collectivités locales. Parmi celles-ci : comment assurer la même qualité de service aux administrés dans un contexte de ressources contraintes ? Une équation difficile à laquelle le « lean management » peut apporter des réponses pertinentes.
Stéphane NEREAU's insight:
Comme toute approche de transformation, le « lean management » nécessite toutefois du temps et une grande expérience de terrain pour en maîtriser les subtilités. Pour autant, la démarche va se développer fortement au sein des administrations au regard des enjeux actuels et des changements annoncés.
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Le principe du « lean » (maigre) consiste à faire réfléchir l’ensemble des collaborateurs sur les pratiques qui conduiront à une meilleure efficacité globale. Il s’agit d’adopter partout dans l’entreprise des procédures qui contribuent durablement à la meilleure performance économique globale. Il en résulte d’un travail collaboratif soutenu.
Stéphane NEREAU's insight:
Le lean ne se décrète pas, il est la résultante d’un processus collaboratif. Tel que défini ici, il suppose des efforts continus et un formalisme dont la mise en pratique sera incompatible avec les moyens ou les conditions d’exercices de beaucoup de nos entreprises. Retenons-en au moins l’esprit : loin de la restructuration sauvage et brutale, le lean est une démarche collaborative de performance globale visant à l’efficacité de chacun et de l’ensemble, en prenant en compte l’aspect durable du développement, donc aussi l’humanité.
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Originaire du Japon et mis en place par Toyota, le lean management s’est répandu dans les entreprises occidentales à partir des Etats-Unis, à la fin des années 80. Ce management « maigre » ou « frugal » est aujourd’hui fortement controversé en France. Il a pourtant de nobles objectifs : réduire les coûts et augmenter la satisfaction des clients, à travers la mobilisation des salariés. Alors… pourquoi ça coince ?
Stéphane NEREAU's insight:
Le lean est donc un outil puissant, mais à ne pas mettre entre toutes les mains. N’oublions pas que seuls les employés satisfaits font les clients satisfaits… De plus, si la quête de réduction des coûts oublie de prendre en compte les attentes des employés, qu’en sera-t-il de celles des clients, dont la voix, externe à l’entreprise, est moins facilement audible ?
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Réussir sa transformation Lean peut s’avérer difficile lorsque un certain nombre de pré-requis ne sont pas réunis. Découvrez la suite des raisons d'échec d'une mise en œuvre Lean.
Stéphane NEREAU's insight:
Dans le prolongement de ma précédente chronique publiée dans le JDN, vous trouverez ci-après une sélection non exhaustive de ces pré-requis et quelques pistes de solutions : 6 : Les syndicats s’opposent au changement
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Une équipe commerciale consacre moins de 50% de son temps à la vente. Aussi, pour permettre aux commerciaux de se recentrer sur leur coeur de métier et pour obtenir une gestion pertinente des leads, il est primordial de repenser l'organisation interne entre eux et le service marketing.
Stéphane NEREAU's insight:
Au final, en instaurant un reporting et un suivi propre à chaque équipe intervenant dans la gestion des leads, la direction commerciale dispose d'une une vision prospective sur les ventes attendues.
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L’amélioration continue et diversité culturelle :
Stéphane NEREAU's insight:
Cet exposé tenu par Jean-Pierre BERNARD, Fondateur et dirigeant de NANOLAB revisite le dogme du Management universel, les styles de management selon les cultures et présente les difficultés culturelles du management par amélioration continue.
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Le lean management est un système d’organisation du travail qui cherche à mettre à contribution l’ensemble des acteurs afin d’éliminer les gaspillages qui réduisent l’efficacité et la performance d’une entreprise, d’une unité de production ou d’un département notamment.
Stéphane NEREAU's insight:
Pour cela, le lean se fixe comme objectif d’éradiquer trois « démons » de l’organisation du travail : Je n’irai pas plus loin dans cette description tirée de Wikipédia.
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Suite à l’échec de plusieurs projets ces dernières années, industriels et syndicats professionnels portent un regard circonspect sur le lean management. Pour Philippe Lorino, professeur à l’ESSEC, il s’agit là du résultat d’un détournement de la méthode, qui aurait dérivé progressivement au fil des décennies. A l’occasion d’un colloque sur le lean, organisé par l’Observatoire des Cadres le 15 octobre dernier, il fournit des pistes pour expliquer les raisons de ces dérives.
Stéphane NEREAU's insight:
Pour Philippe Lorino, si le lean a mauvaise presse, c’est avant tout une histoire de détournement. Un détournement dans le sens où le lean que l’on applique aujourd’hui s’est progressivement écarté de la philosophie originale. Pour preuve de cette dérive : la chasse aux "muda" (c’est-à-dire la chasse aux gaspillages), est souvent citée comme étant l’objectif essentiel de la méthode, alors qu’elle n’en est que la troisième étape. "On se focalise sur les Muda mais on oublie les deux premières étapes, à savoir le Muri et le Mura, explique Philippe Lorino. Le Muri consiste à créer un système de production efficace, et le Mura à créer des tampons, c’est-à-dire éviter les événements indésirables pour mettre ce système en sécurité."
Frédéric Brutier's curator insight,
October 31, 2014 4:28 AM
Définition du Lean Management
Le Lean est une démarche qui a trait à l’accroissement des performances de l’entreprise par la progression de tous les employés au moyen d’un management adhérant. Cette discipline permet de viser les situations parfaites de fonctionnement en faisant œuvrer ensemble le personnel, les matériels et les entreprises de sorte à ajouter de la valeur avec le minimum de gaspillage permis.
En pratique
La double finalité du Lean est le contentement sans réserve des clients de l’entreprise (ce qui se s’exprime en chiffre d’affaires) et la réussite de chacun des salariés (ce qui se manifeste en motivation et engagement).
Appréhender le besoin du client pour stipuler la valeur du service ou du produit. Renforcer le juste à temps, c’est-à-dire restreindre le délai entre les achats du client et la mise à disposition des produits ou de l’offre. Cesser de produire à chaque défaut et découvrir le problème plutôt que l’éluder. Associer les salariés à l’amélioration et l’aménagement de leurs environnements de travail. Le Lean s’exerce sur le terrain pour tomber d’accord avec les équipes sur les circonstances et l’origine certaine des problèmes. La démarche Lean cherche spécifiquement à construire au fur et à mesure, amélioration par amélioration, la confiance entre l’entreprise et ses clients, entre l’encadrement et les employés et entre la compagnie et ses fournisseurs
Eric Janet's curator insight,
October 31, 2014 5:11 AM
Revenons aux basiques de la philosophie du lean , plutôt que de chercher au travers de son application, à optimiser le TRS, la MO. L'application du LEAN chez TOYOTA entraine l'augmentation des effectifs, au contraire de bien des entreprises françaises !
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Management de Transition et Gouvernance collaborative : Management de Transition et participatif : Convergence ou divergence ? Mobiliser des équipes (souvent démotivées) et tous les acteurs internes de l’entreprise, dans un contexte fort de changement (type big-bang), pour atteindre rapidement les objectifs et pérenniser les activités, grâce au management participatif.
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Pourtant, tous les spécialistes le disent 50 à 90% des démarches Lean se traduisent par un échec. Partant de ce constat si au moins 50% réussissent, l’expérience vaut donc certainement le coup d’être tentée, d’autant que ceux qui n’ont pas réussi ont certainement beaucoup appris ! Encore faut-il au préalable bien comprendre tout ce qui se cache derrière ce terme… et prendre le temps de réfléchir à l’impact de l’introduction du Lean Management dans son organisation. Via Frédéric Brutier
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Le Lean management tire ses origines dans le monde industriel. Comment l'industrie des services a-t-elle recours aux méthodes Lean ? Quelles sont les critiques formulées à leur encontre ?
Stéphane NEREAU's insight:
Bref, il faut sélectionner les méthodes pertinentes et les adapter à son contexte service mais aussi s’ouvrir à de nouvelles méthodes plus ou moins affiliées au Lean management. Citons par exemple le Design de service pour la conception de services, le Lean IT pour l’amélioration du fonctionnement du SI, les méthodes agiles pour la conception de solutions logicielles (Extreme programming, Scrumisme) et enfin les approches organisationnelles / RH visant à accroître l’agilité de l’entreprise.
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Le modèle PDCA dans la culture de l’amélioration continue fait partie intégrante du Lean Management. Il existe dans ce modèle 2 niveaux d’apprentissage organisationnel :
Stéphane NEREAU's insight:
Afin de permettre à l’organisation d’acquérir ces phases d’apprentissage, il est primordial de rompre avec la vision Pareto sous forme de projet. L’organisation doit se structurer afin de prendre en compte l’ensemble des causes de non performance (Mura : variabilité, Muri : difficile à faire et Muda : gaspillage). Le but de cette présentation est de montrer que l’acquisition des 2 niveaux d’apprentissage nécessite de construire des pratiques managériales appuyées par le management visuel qui doit être l’outil de travail pour les managers dans leur rôle d’animateur et de formateur.
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Méthode de production par l'amélioration continue et l'élimination des gaspillages (muda en japonais), notamment sur la gestion des flux comme la production excessive, les tâches, le transport et manutentions inutiles. Un outil gestionnaire dont l’origine remonte sous l’ère Toyota qui avait initié cette gestion de production depuis la fabrication des moteurs jusqu'à la fin de la ligne d'assemblage. Un moyen mis en œuvre afin de livrer les véhicules de qualité en juste-à-temps. Mode de production d'origine japonaise, une culture dans laquelle la notion de groupe et de respect de l'individu est très importante. Adoptée ensuite aux États-Unis – pays qui lui a donné le nom que nous lui connaissons à présent -, le Lean s'est plus orientée vers une démarche d’optimisation des flux en impliquant le personnel afin de "faire mieux" collectivement.
Stéphane NEREAU's insight:
Quels sont les pièges à éviter ? Les principaux écueils à éviter. Empiler des démarches « millefeuilles » sans lien avec les systèmes existants. Sous-estimer les enjeux humains dont les conditions de travail, charges physiques et psychologiques, etc. Mettre en œuvre la démarche sans prendre le temps d’impliquer les parties prenantes et de faire participer le personnel. Se concentrer sur les gains économiques en oubliant de servir le client. Optimiser localement, mais désorganiser globalement. Réserver la démarche aux experts. Ne pas reproduire les succès obtenus. Se tromper de priorité. Se focaliser sur l’outil au lieu du résultat. S’écarter du concept Lean Responsable.
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Le rêve de l’élargissement de l’Agilité à l’ensemble des composantes des organisations n’a jamais été aussi près de son effritement technique. Les problèmes des organisations ne sont pas uniquement affaires de communication et de motivation en faisant totalement abstraction des contraintes techniques et des réalités matérielles.
Stéphane NEREAU's insight:
Ma dernière et grande question est simple : où sont, au présent, les chercheurs qui doivent concrétiser le futur technique des méthodes ? Je conseille fortement à tous ceux qui souhaitent dépasser le blocage actuel de jeter un œil sur PUMA Essentiel et PUMA Entreprise, c’est gratuit et si cela peut insuffler quelques idées je n’aurais pas perdu totalement mon temps à communiquer sur ce futur qui se présente si inquiétant mais si passionnant.
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Dans les entreprises, les activités à valeur ajoutée sont essentiellement situées dans les processus de réalisation des services ou des produits. Si je prend l'exemple d'une TPE d'électriciens fort d'une demi-douzaine de personnes, la valeur ajoutée se fait sur les chantiers. Quand un compagnon installe une prise électrique ou un transformateur, il apporte une valeur ajoutée du point de vue du client.
Stéphane NEREAU's insight:
Imaginons que cette entreprise ne compte que des électriciens, autrement dit hormis quelques activités indispensables de management, il n'existe qu'un seul processus, celui que nous appellerons "réalisation de chantier". La marge se faisant par la différence entre le couts des prestations effectuées et le prix des prestations vendues, dans ce cas de figure, le cout est minimum puisque l'on ne vend que des activités à valeur ajoutée.
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Réussir sa transformation Lean peut s’avérer difficile lorsque un certain nombre de pré-requis ne sont pas réunis. Découvrez les 5 premières raisons d'échec d'une mise en œuvre Lean.
Stéphane NEREAU's insight:
Réussir sa transformation Lean peut s’avérer difficile lorsque un certain nombre de pré-requis ne sont pas réunis.
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Stéphane NEREAU's insight:
L’usine Continental de Foix, sacrée meilleure usine de France puis d’Europe en 2012, a obtenu des résultats surprenants grâce à sa démarche de lean. Lancée en 2009, elle a permis de réduire les opérations inutiles. La chaîne de production a ainsi été optimisée. L’usine Continental Automotive a donc augmenté ses volumes de production de 40 % en réduisant de moitié la taille de ses lignes d’assemblage.
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L’amélioration continue et diversité culturelle :
Stéphane NEREAU's insight:
Cet exposé tenu par Jean-Pierre BERNARD, Fondateur et dirigeant de NANOLAB revisite le dogme du Management universel, les styles de management selon les cultures et présente les difficultés culturelles du management par amélioration continue.
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ean Management et Agile ont en commun d'être des méthodologies disruptives fondées sur la transparence (culture de la résolution de problème, management visuel), modifiant l'organisation du travail de manière radicale en impliquant les équipes dans la réussite de l'entreprise. Dans les deux cas, il y a nécessité d'un changement culturel de par les oppositions qu'elles peuvent susciter. Le Lean Management s'oppose au Taylorisme (division verticale du travail), l'Agile au cycle en V et aux méthodes prédictives.
Pour autant, ces méthodologies s'opposent. En Agile, le produit naît de l'ajout de couches successives de fonctionnalités, d'évolutions. En Lean, le produit est défini à l'origine et c'est le processus de production qui évolue au fur et à mesure. L'Agile vise à fournir un produit complexe unique à la suite de plusieurs itérations. Le Lean vise à créer un environnement de production optimal (qualité, délai, coût) pour une production en série avec la capacité à changer facilement de série. Au final, c'est la nature de l'activité qui va orienter l'entreprise vers l'une de ces méthodologies.