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Intelligence économique & stratégique - Stratégie d'innovation
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Vous trouverez dans ce thème des actualités, en France et dans le monde, pour appréhender l'intelligence économique/stratégique et culturelle. Il sera abordé les outils de veille. Une partie sera consacrée aux principes de l'innovation mais tout ce qui concerne l'innovation managériale est transférée dans un autre thème.
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Stéphane NEREAU
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Dans toute organisation, les équipes rencontrent des problèmes. Si tout se déroulait tel que prévu, la vie serait bien triste. Il faut donc résoudre des problèmes, c’est une activité quotidienne pour des milliers d’employés. Les experts en amélioration des processus ont un éventail très large de méthodologies et d’outils pour les accompagner. Mais ces quelques experts ne peuvent pas régler les problèmes de toute une organisation. C’est pourquoi il faut pouvoir offrir à tous une méthodologie simple, et l’accompagner de quelques outils, simples eux aussi. Dans cet article, je vous propose deux approches : le 8D et le A3.
Stéphane NEREAU's insight:
Les deux démarches sont découpées en huit et sept étapes, elles s’appuient toutes les deux sur la roue de Deming (PDCA). Le 8D (pour « eight disciplines ») met l’accent sur la discipline, et le passage d’une étape à l’autre tandis que le A3 favorise la présentation visuelle.
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L’ « amélioration continue » - une expression encore jeune - est la traduction littéraire du Kaizen, un style de gestion japonais. Terme construit à partir des mots Kai (changement) et Zen (bon), le Kaizen est un mode de pensée en vogue qui tente de plus en plus de chefs d’entreprise en France. Mais son concept est encore très délicat à inculquer dans notre pays, étant donné qu’il appartient à une culture bien différente. Son application est encore moins évidente, pour la direction comme pour les employés.
Stéphane NEREAU's insight:
Pour une application concrète, il est essentiel de former vos équipes aux principes et méthodes du Kaizen. C’est une culture à inculquer en profondeur, pour que le réflexe devienne naturel, et le système, pérenne. Pour cela, des « intervenants » (ou de nouveaux rôles dans l’entreprise) sont nécessaires. Un coordonateur aidera à définir les changements nécessaires et coordonnera les activités ; un coach d’amélioration autonomisera les équipes et veillera aux bonnes décisions prises par les équipes. Le plus souvent, un animateur est mis en place, s’occupant de la gestion de ces changements, et représentant les équipes devant la direction.
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Le diagramme spaghetti est un outil qui sert à donner une vision claire du flux physique des pièces ou des individus. Il aide à la ré-implantation ou réorganisation géographique des machines ou des services pour limiter les temps de déplacements et leur non valeur ajoutée.
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Dans tout projet d’amélioration, il y a des risques d’échec : budget dépassé, solution mal adaptée, rejet des équipes. Si les contraintes techniques sont facilement adressées, l’impact du changement sur l’être humain et ses réactions est plus aléatoire. C’est dans ce contexte qu’intervient la gestion du changement. Dans cet article, je vous propose de comprendre les causes de la résistance du changement, pour mieux pouvoir les adresser.
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Un lecteur nous à fait part de cet article tiré du site d’information atlantico lui-même tiré d’un ouvrage d’ Hubert Landier "18 bonnes raisons de détester son entreprise" . Nous vous en proposons ci-dessous quelques extraits qui peuvent soit faire sourire, soit faire pleurer…ou les 2!Le monde du management est traversé régulièrement par de nouvelles méthodes, des modes que trop de monde s’empresse de mettre en application sans se soucier de s’interroger sur leurs pertinences et leur transférabilité dans une organisation spécifique.
Stéphane NEREAU's insight:
La situation n’est pas toujours aussi caricaturale. L’absence de réponse aux questions et aux suggestions d’amélioration, telle que la dénoncent nombre de salariés, est pourtant suffisamment fréquente pour qu’il y ait lieu de s’interroger : après tout ce qui a été dit sur les bienfaits du « management participatif », sur la « démarche qualité » et sur le kaïzen, ne serait-on pas en train de revenir à une organisation taylorienne pure et dure : « Tais-toi et fais ce qu’on te dit » ?Oui, vraiment rien à voir avec ce que l’on voit parfois dans notre secteur en bonne santé! __________________
Extrait de 18 bonnes raisons de détester son entreprise, Bourin Editeur (15 mai 2012)
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