Intelligence économique & stratégique - Stratégie d'innovation

so 9001 (système de management de la qualité, Iso 22000 (sécurité des denrées alimentaires, Iso 14 001 (développement durable) et OHSAS 18001 (santé et sécurité au travail) : Transalliance a mené ce projet de quadruple certification en 18 mois, dans le cadre d’une démarche QSE globale, coordonnée par la direction Qualité et Méthodes. Celles-ci font de Saint Georges d’Espéranche un entrepôt de référence pour l’activité agroalimentaire du prestataire logistique. "Nos collaborateurs ont fait preuve d’un très fort engagement sur ce projet", estime Emmanuel Louis, directeur des activités logistiques de Transalliance.
La certification 14001 a entraîné des améliorations immédiates, comme la mise en place d’un tri des déchets strict ou l’utilisation de consommables à faible empreinte écologique. Et la démarche pour la prévention des risques professionnels a généré le déploiement d’aménagements techniques. Enfin, la mise en place d’OHSAS 18001 a permis d’instaurer de nouvelles pratiques managériales et opérationnelles : briefs dédiés sécurité, analyse des accidents, création d’outils de sensibilisation et de transferts de bonnes pratiques.
"Cette phase de certification a été menée de manière étonnante et dans des délais très courts", souligne Jean-François Sempere, responsable logistique de Nestlé Epicerie, principal client du site. La mise en place d’audits croisés du chargeur et du prestataire ont ainsi permis d’échanger sur les bonnes pratiques de sécurité et de favoriser une dynamique globale pour renforcer l’anticipation des risques, la maîtrise des opérations et l’amélioration continue.

La vérification qui peut se traduire par un processus entier de retour d’expérience notamment dans l’industrie est une étape clé dans la création de valeur.

Cette étape est incontournable pour améliorer le résultat net d’une entreprise en fin d’année.

Toutes les entreprises que j’ai eues en conseil et auprès desquelles j’ai insisté pour travailler spécifiquement sur la vérification comme une étape stratégique ont su améliorer leur R.O.I (retour sur investissement comme cet acronyme ne l’indique pas ).

Si vous cherchez un axe d’amélioration pour cette année, penchez vous dessus, vous serez étonnés.

5 – Conclusion personnelle sur la portée du chapitre et les éventuelles difficultés de mise en œuvre ou d’évaluation :

Bien que des notions présentes dans la version 2015 se retrouvent dans ce CD, il me semble important de noter la volonté de rapprochement du SMQ et de la Direction de l’organisme.
Cette volonté vient-elle d’un constat d’auditeurs, de dirigeants, de consultants qui tant à montrer une évolution parallèle des « deux mondes » ne se touchant que très rarement ? pourtant, les objectifs sont les mêmes, mêlant satisfaction des clients et profitabilité des entreprises assurant leur survie.
Ce travail de rapprochement « pilote et co-pilote » sera des plus intéressants, et nécessitera aussi un discours nouveau pour nous, qualiticiens du XXIème siècle !

Afin de mettre en œuvre et d’enrichir cette approche, un élément fondamental a été retenu : l’analyse préalable de risques. Le mot « risque » doit être compris comme la probabilité de non-obtention de la conformité produit et de non satisfaction du client du fait d’un dysfonctionnement du SMQ ou d’un défaut de maîtrise d’un ou plusieurs processus. Cette exigence apparaissant dans l’article 4 est reprise plus avant dans la norme. La connaissance des situations où un tel risque est avéré justifie que soient mis en œuvre des dispositifs « systématiques », suite à une analyse initiale, ou d’une action corrective ou préventive. L’ISO 9001 V 2015 n’impose pas de méthodes d’analyse de risques préalable, contrairement aux référentiels sectoriels métiers, qui, eux, imposent les méthodes les plus pertinentes dans un contexte donné.

Pour ces QMP la présentation se fera en deux rubriques : Synthèse et Commentaires

Ils sont les fondamentaux du référentiel, et par conséquent du système de management de la qualité

La relation fournisseur client-fournisseur interne induit le déploiement d’une culture client dans l’entreprise, au quotidien. Sous réserve qu’elle soit appuyée par les managers qui l’utiliseront par exemple  lors de l’évaluation de la performance de leurs  collaborateurs
Elle évite de tomber dans « le management par les procédés » qui est le management centré sur les métiers isolés dans leur bulle technologique  (une autre variante étant le management par les procédures, écrites sans tenir compte des clients internes)

« Nous avons listé près d’une soixantaine de règles qui constituent les fondements de notre activité et sont désormais les standards à respecter quel que soit le pays que l’on se trouve » résume Eric Paumard, responsable qualité de Total Lubrifiants.

L’auditeur est tenu de présenter dans son rapport d’audit les non conformités en les agençant de manière rigoureuse c’est à dire de façon à exposer clairement pour chaque non conformité:

- L’Exigence qui n’a pas été respectée- La Défaillance constatée- La Preuve de la défaillance constatée

5 – Conclusion personnelle sur la portée du chapitre et les éventuelles difficultés de mise en œuvre ou d’évaluation

Heureusement, les certifications ISO 9001, sous contrainte du marché, sont aujourd’hui, pour l’essentiel, passées de mode. Pour autant, se pose de façon cruciale la problématique de la « compétitivité hors coûts » parfaitement mise en avant par le Rapport Gallois et par une autre publication toute aussi récente de l’Institut Français de l’Entreprise.

Si l’on ajoute aux trois piliers de la Qualité, qui nous semble le plus souvent acquis : le respect, par les parties au contrat, des coûts d’obtention et de vente, des délais et des performances, le pilier « Innovation », évoqué dans une note dans cette révision, il apparaît que la certification marque l’atteinte du jalon fondamental, déjà évoqué, dans le cycle d’apprentissage de l’entreprise.

Ce chapitre 4 devrait logiquement aboutir, plus ou loin rapidement, à un SMQ propre à chaque organisation, plus robuste que le précèdent. Le chapitre 5 définit par ailleurs les meilleurs pratiques pour mettre en œuvre ce SMQ. La mise en œuvre de ces deux chapitres nécessiteront parfois un accompagnement, que nous souhaitons le plus pertinent possible. En effet, les options prises alors par le chef d’entreprise se révéleront fondamentales. De manière à assurer la pérennité de l’organisme, ce qui est, en dernière analyse, la finalité de ce référentiel.


Bonne lecture, courage à vos claviers, seuls les muets font des cauchemars pour ne pas avoir posé la question qui leur brulait les lèvres, et les sourd pour n’être pas restés entendre cette réponse. Ceci par référence à un de nos maîtres, nous qui passons des jours à trouver la formulation qui en toute langue traduira notre pensée et portera notre graal.

Les exigences de ces trois chapitres ne vont pas poser de difficulté directe d’application. L’ISO/CD 9001 : 2015 s’inscrit dans la pure continuité de la version 2008 pour ce qui est du domaine d’application, ce qui est en soi une information importante pour les utilisateurs.

Sans dévoiler ni empiéter sur les sujets des articles à venir, je me contenterai de vous mettre en appétit en soulignant quelques opportunités suggérées par le vocabulaire nouveau.

L’approche « risques » bien entendu devrait retenir toute l’attention des utilisateurs. C’est un gisement de progrès pour identifier et mieux maîtriser les points critiques des activités et également pour alléger des systèmes de management de la qualité qui en auraient besoin. Une vigilance sera sûrement nécessaire quant au choix des méthodes et outils utilisés afin d’éviter la thrombose par les risques ! Tout cela sera repris dans les articles sur les chapitres 4, 5, 6 et 8 principalement.

La distinction entre compétences et connaissances, tout en confirmant l’existence d’une relation possible de causes à effets entre les deux, ouvre aussi des perspectives intéressantes dont nous reparlerons dans l’article consacré au chapitre 7.

Enfin, l’introduction du mot performance, défini par « résultat mesurable », constitue aussi une opportunité, comme déjà évoqué, de mieux articuler le système de management de la qualité au fonctionnement quotidien de l’entreprise ainsi qu’à son pilotage. Cela nécessitera toutefois de s’entendre sur le sens du mot performance et plus encore sur ses possibles contresens dans le cadre d’une démarche qualité. Ce d’autant plus qu’il est souvent utilisé dans le texte (14 fois) presque dans tous les chapitres, dans des expressions aussi variées que : performance du système de management de la qualité, performance des processus, performance qualité, indicateurs de performance, données relatives à la performance … Nous aurons tout loisir d’en reparler.