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Stéphane NEREAU's insight:
Deux modèles d'efficacité collective opposés
Les deux points de vue portent évidemment une part de vérité. Pour autant, les communiquer simultanément revient à envoyer un message contradictoire dont l'effet ne peut être qu'inefficace et source de tensions. Ainsi, le collaborateur bien discipliné se verra reprocher son manque d'initiatives et réciproquement. Derrière ce débat, tranché par un faux compromis, se dissimulent des modèles implicites d'efficacité collective radicalement opposés. Celui des tenants de la discipline repose sur l'hypothèse que ce qui fonctionne le mieux est pensé par le haut et bien exécuté par le bas. Pas besoin de s'étendre en explications, il suffit que chacun comprenne bien ce qu'il a à faire et le fasse. Ils fractionnent le travail sur un modèle taylorien et le régule en multipliant les process. Ces organisations fonctionnent très bien dans les « business models » low cost où il s'agit de fournir un produit ou un service au plus bas prix possible par des salariés peu qualifiés. Les promoteurs de l'initiative font au contraire le pari de l'intelligence du terrain et de son adaptation aux spécificités de la situation. Leur hypothèse est que les process ne peuvent pas tout prévoir et que rien n'est plus efficace qu'un collaborateur auquel on donne de la marge de manœuvre s'il a bien compris les enjeux globaux de l'entreprise. Ce fonctionnement est indispensable aux « business models » à haute valeur ajoutée qui supposent de s'adapter au client et d'innover. C'est sur ce choix entre l'un ou l'autre des « business models » que le débat aurait dû porter. Mais le Comex aurait-il tranché ?
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Beaucoup de 360° utilisés aujourd’hui s’appuient sur des modèles de compétences construits en période de croissance et qui atteignent leurs limites lorsque l’entreprise traverse une zone de turbulence. Force est de constater que les outils d’évaluation classiques à disposition des Directions Générales ne mesurent qu’imparfaitement leur capacité à gérer la complexité.
Or, cette capacité des dirigeants à être à l’aise dans la complexité constitue un atout pour conduire l’organisation vers le succès.1 Il convient donc de repenser les outils d’évaluation en intégrant de façon explicite cette dimension. Notre expérience montre que la maîtrise de la complexité recouvre plusieurs compétences dont certaines peuvent être déjà évaluées avec les 360°, sans toutefois être reliées de façon construite à la problématique de la complexité.
Outre certains « grands classiques » comme le développement des collaborateurs ou l’orientation résultats, plusieurs compétences spécifiques distinguent un « complexity ready leader ».