Management contemporain à l'innovation managériale - Droit social

La gestion de la polycompétence s’inscrit dans un projet plus large de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC). Même si la direction est à l’origine de ce projet, il ne faut pas oublier de prendre en compte des aspirations du personnel. Ainsi, la volonté d’augmenter la polyvalence ne doit pas se faire au détriment de la motivation et de la reconnaissance des individus. À l’inverse, il est recommandé de s’appuyer sur les envies des collaborateurs et de valoriser cette polycompétence (évolution de carrière, rémunération, bonus, mobilité interne, employabilité, etc…).
En outre, le succès de cette démarche réside dans la mise en œuvre d’un niveau adapté de polyvalence.
Une polyvalence trop forte peut générer de la contre-performance. En effet, la polyvalence doit s’établir en conservant un degré d’expertise suffisant des collaborateurs pour garantir un niveau de performances constant. De plus, cette démarche, coûteuse et chronophage, ne doit s’intéresser qu’aux compétences clés, celles pour lesquelles la satisfaction des clients n’est pas garantie en cas de perte.
À l’inverse, une polyvalence trop faible risque de générer un phénomène de lassitude auprès du personnel réalisant toujours les mêmes opérations et expose l’entreprise à des risques de non-conformités induites d’un manque de concentration et de motivation.

• Téléchargez un exemple de tableau de polyvalence et polycompétence pour vous aider à mettre en œuvre la démarche définie dans cet article :

Tableau de polycompétence et polyvalence (540 hits)