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La tendance est en effet à la mobilité interne plutôt qu'au recrutement, au coaching plutôt qu'à la formation et aux qualités humaines plutôt qu'à la pure expertise. Du moins pour les cadres dirigeants qui doivent accompagner la mue de leurs entreprises. 
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Stéphane NEREAU's insight:
Comment font les PME-PMI pour optimiser leurs ressources dans les postes de management? Pour la seconde année consécutive, le cabinet spécialisé dans le conseil en ressources de management Eurosearch & Associés en partenariat avec OpinionWay, dévoile son baromètre sur le sujet. Bilan: près d’une entreprise sur deux (43%) se déclare prête à renforcer ses ressources de management dans les six prochains mois, ce qui témoigne de la volonté de transformer la physionomie des entreprises.
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Zoom sur une partie des nouvelles mesures de la loi de sécurisation de l'emploi, publiée au Journal Officiel le dimanche 16 juin 2013.
Stéphane NEREAU's insight:
Nouvelles obligations en matière de GPEC : La loi prévoit que la négociation relative à la mise en place d’un dispositif de GPEC (C. trav. L. 2242-15) doit désormais porter sur les conditions de la mobilité professionnelle ou géographique interne à l’entreprise, les objectifs du plan de formation, les perspectives de recours par l’employeur aux différents contrats de travail, au travail à temps partiel et aux stages ainsi que les moyens mis en œuvre pour diminuer le recours aux emplois précaires dans l’entreprise au profit des contrats à durée indéterminée, et les conditions d’information des entreprises sous-traitantes sur les orientations stratégiques de l’entreprise.
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Le directeur général de BNP Paribas Jean-Laurent Bonnafé fera de la mobilité interne l’un des principaux leviers du plan de développement stratégique qu’il devrait présenter au conseil d’administration à la fin de l’année.
Stéphane NEREAU's insight:
Le mouvement est déjà amorcé : les changements de poste parmi les 46 500 collaborateurs ont augmenté de 30 % depuis le début de l’année. Cela va s’accélérer avec l’absorption prévue de Cortal par la banque de détail, les mouvements de personnel liés à la montée en puissance de Hello Bank sur Internet, et le resserrement du maillage d’agences physiques. De même, Natixis envisage d’accroître sensiblement le flux des mouvements entre directions et divisions, dès la rentrée. Son DRH, Alain Delouis, a ouvert une négociation avec les représentants du personnel pour en préciser les conditions. Il s’agit notamment d’aller plus loin que les usages internes. L’entreprise entend distinguer, d’un côté, les évolutions individuelles et, de l’autre, les changements collectifs induits par une modification de l’organisation. À peine devenue sujet de négociation depuis la loi de sécurisation de l’emploi du 14 juin dernier, la mobilité interne figure dans les priorités des employeurs.
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La tendance est en effet à la mobilité interne plutôt qu'au recrutement, au coaching plutôt qu'à la formation et aux qualités humaines plutôt qu'à la pure expertise. Du moins pour les cadres dirigeants qui doivent accompagner la mue de leurs entreprises.
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Alors qu’on croyait finies les carrières intra-entreprises, une récente étude de Rouen Business School* montre que les cadres les plus fidèles à leur employeur sont également ceux qui connaissent les plus fortes progressions de carrière. Pourtant, 61 % pensent encore que leur réussite est avant tout liée à la mobilité externe et 68 % estiment que rester dans une entreprise est synonyme de stagnation
Via Cyril Bladier
Stéphane NEREAU's insight:
Pour l’entreprise, les conséquences de ces croyances tenaces, et donc d’un turnover important, peuvent être lourdes. Les coûts engendrés ne sont pas seulement liés au recrutement et à la formation du nouveau venu. Ils se comptent également en termes de pertes économiques et commencent dès l’altération de la motivation – et donc de la performance – du salarié sur le départ, jusqu’au jour où son remplaçant devient opérationnel à 100 %.
L’entreprise qui saura mettre en œuvre les initiatives pour concilier les aspirations professionnelles de ses collaborateurs et ses propres intérêts, conservera leur engagement et améliorera leur efficacité. L’enjeu de la mobilité interne pour l’entreprise n’est donc pas seulement de répondre aux postes ouverts, mais plus globalement d’optimiser son capital "Talents" en le mobilisant mieux. Pour être un atout fort de la Marque Employeur, ou mieux, être un avantage compétitif, la mobilité interne doit répondre à certains défis.
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Création de lien social, fidélisation des équipes.. La mobilité interne compte de nombreux atouts, mais elle suppose la transparence et l'adhésion d'un top management, pas toujours enclin à lâcher du lest. Le point avec Christophe Bergeon, vice-président et general manager EMEA chez Technomedia.
Stéphane NEREAU's insight:
« Il faut mettre en place une politique d'entreprise globale et coordonner les politiques RH. Etre transparent (sur les opportunités de postes en interne, au sein de l'organisation) signifie laisser la main à l'employé, pour que celui-ci ait le sentiment de pouvoir évoluer, en permanence. Il ne doit pas seulement avoir la parole lors de l'entretien annuel d'évaluation, mais tout le temps. Certains outils (tels l'intranet ou le réseau social d'entreprise) permettent au collaborateur de s'auto-déclarer quand bon lui semble (il peut par exemple faire savoir qu'il est candidat à la mobilité, qu'il a des appétences particulières pour une expatriation ou une mission en Chine ou au Brésil...). De même, ces outils peuvent générer des alertes lorsque de nouvelles opportunités sont à pourvoir. C'est quasiment du temps réel. Cela permet d'être très réactif, et d'avoir une vision globale des forces vives de l'entreprise.»
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