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Le stress est largement fonction des représentations fondées ou non des situations auxquelles nous sommes confrontées. Il donne des pistes concrètes pour valider ou non la cause du stress, pour le gérer et le dépasser s'il est fondé. Il met en garde contre les risques de glissement du bon stress vers le mauvais stress.
Des dirigeants et des managers, par ignorance ou par cupidité ou par manipulation, amalgament « eustress » et « distress ». Ça leur permet de justifier des pressions permanentes en demandant aux collaborateurs de performer toujours plus, de se dépasser, de repousser leurs limites… C’est une sorte de « Yes, you can ! ». S’il est vrai qu’un stress ponctuel peut favoriser une performance, il est tout aussi vrai qu’un stress durable, récurrent, cause des dégâts.
Certaines personnes ont besoin d’une dose de stress pour performer, mais, si ce stress devient un mode de fonctionnement habituel, tôt ou tard, les dégâts seront au rendez-vous. Dégâts en termes de santé, mais aussi en termes de performance, de résultats, de qualité. Un stress intense et/ou durable endommage, voire finit par annihiler les facultés de concentration, de jugement, de décision.
Lorsque nous faisons des formations au management, nous déconseillons vivement aux managers d’instituer un management par le stress, car les études réalisées montrent que dans 70 à 80 % des cas, il entraîne une diminution de la performance, du résultat, de la qualité du travail et une dégradation du climat relationnel. Si le bon stress existe, il ne peut donc s’envisager qu’à doses homéopathiques.