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L'éolien et le solaire prennent une place significative dans les mix électriques des pays développés. Comment ont-ils réussi leur percée? Les pays européens offrent différents modèles. Mais tous ces modèles ont leurs limites: la transition d'une économie de subvention à une logique de marché est une affaire complexe. Les énergies renouvelables seront-elles bientôt rentables? 
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Dans cette vidéo Ted, Chris McKnett, revient sur l’importance cruciale du développement durable tout en nous faisant prendre conscience qu’il représente la prochaine grande vague de croissance pour un monde en fin de cycle et en recherche d’un modèle stable et pérenne. Il nous explique pourquoi les données financières ne sont pas suffisantes pour juger de la qualité d’une entreprise dans laquelle investir et comme faire son choix de cible d’investissement en fonction de critères décisifs tels que l’impact social et environnemental et la structure de gouvernance.
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Dans son analyse « Coûts et rentabilité des énergies renouvelables en France métropolitaine », la Commission de régulation de l’énergie valide la position européenne sur le recours aux tarifs de rachat pour l’éolien et le solaire, et souligne la difficulté à mettre en place un dispositif de soutien efficace pour la filière biomasse.
Stéphane NEREAU's insight:
Et conclue que l’appel d’offres pourrait être efficace s’il prend en compte la dimension régionale des projets, sans gommer la possibilité d’un « tarif d’achat régionalisé », toutefois complexe à mettre en œuvre en termes de « construction des grilles tarifaires ». Pour les autres filières renouvelables, « il sera ultérieurement procédé à l’examen des filières hydrauliques et biogaz ainsi qu’à de travaux complémentaires sur les filières photovoltaïques et éolienne terrestre », précise la CRE. Quant à la filière cogénération, c’est la mauvaise élève, pointée du doigt par le régulateur. Trop peu d’éléments ont été transmis par les exploitants, il réitèrera donc sa demande formelle de données d’ici la fin du premier semestre 2014.
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Au-delà des aspects d’éthique ou de légitimité, quelle attitude l’entreprise doit-elle adopter vis-à-vis de ses parties prenantes ? Doit-on prendre en compte les préoccupations de l’ensemble de nos parties prenantes (orientation partie prenante) ? Ou au contraire se centrer sur certaines d’entre elles (management différencié) ? Quel est l’impact de ce choix sur la performance de l’entreprise ?
Stéphane NEREAU's insight:
Les études antérieures ne permettent pas de trancher ce débat même si elles concluent dans une majorité des cas à une association positive entre orientation parties prenantes et performance économique. Dans ce contexte, nous avons mené une étude adressée à plus de 1000 entreprises du secteur des produits de grande consommation (agroalimentaire et hygiène), analysant sur une période de deux années leur politique de gestion des parties prenante et leur performance économique. Nos résultats montrent que les entreprises qui optent pour une attitude généralisée d’écoute et de réponse aux attentes de toutes leurs parties prenantes, voient leur performance économique se dégrader (par le biais d’une baisse de leur taux de marge : ROS). Cette attitude semble ainsi s’apparenter à un comportement de « relations publiques » trop coûteux qui conduiraient certaines parties prenantes à adopter des comportements opportunistes destinés à s’approprier de manière inéquitable la richesse générée au sein du système et détruisant ainsi les bénéfices issus de l’orientation parties. Nous montrons également que l’entreprise qui met en place un ordre de priorité dans la réponse à apporter aux attentes des parties prenantes bénéficie d’une performance supérieure (qui se traduit par une augmentation du ROS). L’entreprise devrait donc privilégier une approche « stratégique » de la gestion des parties prenantes et de l’allocation des ressources entre ces parties prenantes, en fonction de la capacité d’influence des divers groupes d’intérêt. Cependant, ces résultats doivent être nuancés par deux remarques. La première est liée à l’horizon à long terme de l’influence de l’orientation parties prenantes (notamment par le biais des effets sur la réputation et/ou sur la capacité d’innovation), qui peut être en décalage avec le caractère à court terme de la mesure de la performance considérée ; en effet si nous avons pu constater un effet négatif de l’orientation parties prenantes sur le taux de marge, il nous a été impossible de constater le même impact sur la taux de rentabilité économique (ROA) ou sur le taux de rentabilité financier (ROE), qui sont des indicateurs plus orientés à moyen terme. Dans ce contexte, cette contre-performance de l’orientation parties prenantes pourrait être liée à un « temps de rentabilisation » plus élevé de ces investissements responsables. La seconde remarque porte sur la capacité de l’entreprise à transformer cette politique d’orientation prenante pour l’appliquer à des fins commerciales et la « rentabiliser ». Ainsi même si l’entreprise adopte ce type de management des parties prenantes, elle doit également développer une « capacité d’absorption » lui permettant de traduire les ressources relationnelles formées avec les parties prenantes, en compétences opérationnalisables.
Léo Maucourt's curator insight,
March 23, 2016 5:52 AM
Les études antérieures ne permettent pas de trancher ce débat même si elles concluent dans une majorité des cas à une association positive entre orientation parties prenantes et performance économique. Dans ce contexte, nous avons mené une étude adressée à plus de 1000 entreprises du secteur des produits de grande consommation (agroalimentaire et hygiène), analysant sur une période de deux années leur politique de gestion des parties prenante et leur performance économique. Nos résultats montrent que les entreprises qui optent pour une attitude généralisée d’écoute et de réponse aux attentes de toutes leurs parties prenantes, voient leur performance économique se dégrader (par le biais d’une baisse de leur taux de marge : ROS). Cette attitude semble ainsi s’apparenter à un comportement de « relations publiques » trop coûteux qui conduiraient certaines parties prenantes à adopter des comportements opportunistes destinés à s’approprier de manière inéquitable la richesse générée au sein du système et détruisant ainsi les bénéfices issus de l’orientation parties. Nous montrons également que l’entreprise qui met en place un ordre de priorité dans la réponse à apporter aux attentes des parties prenantes bénéficie d’une performance supérieure (qui se traduit par une augmentation du ROS). L’entreprise devrait donc privilégier une approche « stratégique » de la gestion des parties prenantes et de l’allocation des ressources entre ces parties prenantes, en fonction de la capacité d’influence des divers groupes d’intérêt. Cependant, ces résultats doivent être nuancés par deux remarques. La première est liée à l’horizon à long terme de l’influence de l’orientation parties prenantes (notamment par le biais des effets sur la réputation et/ou sur la capacité d’innovation), qui peut être en décalage avec le caractère à court terme de la mesure de la performance considérée ; en effet si nous avons pu constater un effet négatif de l’orientation parties prenantes sur le taux de marge, il nous a été impossible de constater le même impact sur la taux de rentabilité économique (ROA) ou sur le taux de rentabilité financier (ROE), qui sont des indicateurs plus orientés à moyen terme. Dans ce contexte, cette contre-performance de l’orientation parties prenantes pourrait être liée à un « temps de rentabilisation » plus élevé de ces investissements responsables. La seconde remarque porte sur la capacité de l’entreprise à transformer cette politique d’orientation prenante pour l’appliquer à des fins commerciales et la « rentabiliser ». Ainsi même si l’entreprise adopte ce type de management des parties prenantes, elle doit également développer une « capacité d’absorption » lui permettant de traduire les ressources relationnelles formées avec les parties prenantes, en compétences opérationnalisables. |
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Ajoutée le 24 juil. 2014 Apprenez le développement durable gratuitement avec de courtes vidéos engageantes.
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Alors, est-ce que, OUI ou NON, le développement durable est rentable?
Stéphane NEREAU's insight:
Bref, comme je le disais, la preuve de rentabilité n’est plus à faire. Maintenant, outre la rentabilité du DD, il y a deux points que vous devez retenir de toutes ces études:
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Un certain scepticisme entourait la durée des vies des éoliennes par le passé. Des débats ont eu lieu quant à savoir si les aérogénérateurs étaient moins performants dans le temps que les autres énergies renouvelables (ENR). Une étude publiée dans dans le dernier numéro du journal des énergies renouvelables par les chercheurs de l’Imperial College Business School (Royaume-Uni) affirme que les éoliennes ont une durée de vie de 25 ans, avant de devoir être remplacées.
Stéphane NEREAU's insight:
A l’avenir, les chercheurs vont étudier les nouvelles fermes éoliennes en mer sur une période longue. Ils chercheront à déterminer si l’amélioration des technologies a un effet sur la dégradation du rendement des aérogénérateurs. Ces travaux pourraient aider les scientifiques à déterminer précisément la durée de vie des nouveaux parcs éoliens et calculer leur rentabilité sur le long terme.
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Titre étrange, qui semble oublier que les principales ENR sont déjà largement rentables : bois et hydraulique. Pourquoi toujours focaliser sur le PV ?