Développement Durable, RSE et Energies

Les études antérieures ne permettent pas de trancher ce débat même si elles concluent dans une majorité des cas à une association positive entre orientation parties prenantes et performance économique. Dans ce contexte, nous avons mené une étude adressée à plus de 1000 entreprises du secteur des produits de grande consommation (agroalimentaire et hygiène), analysant sur une période de deux années leur politique de gestion des parties prenante et leur performance économique. Nos résultats montrent que les entreprises qui optent pour une attitude généralisée d’écoute et de réponse aux attentes de toutes leurs parties prenantes, voient leur performance économique se dégrader (par le biais d’une baisse de leur taux de marge  : ROS). Cette attitude semble ainsi s’apparenter à un comportement de « relations publiques » trop coûteux qui conduiraient certaines parties prenantes à adopter des comportements opportunistes destinés à s’approprier de manière inéquitable la richesse générée au sein du système et détruisant ainsi les bénéfices issus de l’orientation parties. Nous montrons également que l’entreprise qui met en place un ordre de priorité dans la réponse à apporter aux attentes des parties prenantes bénéficie d’une performance supérieure (qui se traduit par une augmentation du ROS). L’entreprise devrait donc privilégier une approche « stratégique » de la gestion des parties prenantes et de l’allocation des ressources entre ces parties prenantes, en fonction de la capacité d’influence des divers groupes d’intérêt.

Cependant, ces résultats doivent être nuancés par deux remarques. La première est liée à l’horizon à long terme de l’influence de l’orientation parties prenantes (notamment par le biais des effets sur la réputation et/ou sur la capacité d’innovation), qui peut être en décalage avec le caractère à court terme de la mesure de la performance considérée ; en effet si nous avons pu constater un effet négatif de l’orientation parties prenantes sur le taux de marge, il nous a été impossible de constater le même impact sur la taux de rentabilité économique (ROA) ou sur le taux de rentabilité financier (ROE), qui sont des indicateurs plus orientés à moyen terme. Dans ce contexte, cette contre-performance de l’orientation parties prenantes pourrait être liée à un « temps de rentabilisation » plus élevé de ces investissements responsables. La seconde remarque porte sur la capacité de l’entreprise à transformer cette politique d’orientation prenante pour l’appliquer à des fins commerciales et la « rentabiliser ». Ainsi même si l’entreprise adopte ce type de management des parties prenantes, elle doit également  développer une « capacité d’absorption » lui permettant de traduire les ressources relationnelles formées avec les parties prenantes, en compétences opérationnalisables.